De ce a început să aibă din nou succes Volvo, după ce a fost reconstruit de chinezi

Pentru un miliardar chinez, Volvo a fost dintotdeauna o „frumoasă și misterioasă femeie“. Care la ananghie trebuie salvată. Ceea ce Li Shufu a și fă­cut pentru a-și împlini visul: să construiască un grup auto chinez de talia celor mai mari branduri globale ale industriei.

Acest articol a apărut în numărul 42 (11-24 iunie) al revistei NewMoney

Hakan Samuelsson, CEO al grupului auto Volvo, se află în dormitorul unei familii din suburbiile Stockholmului cu care nu s-a întâlnit niciodată. Compania sa a închiriat casa de trei etaje pentru un eveni­ment cu presa în care urmează să prezinte V60, noul model de mașină pentru familie scos pe piață de suedezi. Grupuri de jurnaliști americani, brita­nici, germani și scandinavi se înghesuie pentru sesiuni scurte de interviuri cu Samuelsson. Glumind, îi îndeamnă să se întindă și să se relaxeze puțin. Este, de altfel, primul și cel mai probabil ultimul lui interviu de acest gen.

Afară, printre fulgii de zăpadă, un model gri me­talic V60 se scaldă în luminile camerelor de luat vederi montate de jur-împrejur. Ca multe dintre mo­delele Volvo, a fost conceput pentru familiile care-și doresc un transport sigur și fără probleme.

Citiți și: Mister made in Asia: problemele celui mai agresiv fond de investiții din China

Set-up-ul special pregătit pentru acest eveniment cu presa sugerează că, în prezent, Volvo este departe de ce era acum zece ani, când brandul pierdea bani, iar talentul inginerilor și designerilor era irosit de proprietarul de la acel moment, compania ame­ricană Ford Motor. Chiar și clasicul model al Volvo, break-ul de clasă mare preferat de familii, arată diferit odată cu lansarea V60. O mașină pe care chiar ți-o dorești, în formularea unei recenzii a Gear Patrol.

SALVATORUL. La fel de notabil este și faptul că V60 nu ar exista, la fel nici interviurile relaxate ale lui Samuelsson în casa unor suedezi anonimi, fără miliardarul chinez, Li Shufu. Multă vreme, Li a cons­truit mașini mici și de slabă calitate pentru chinezii aflați la prima mașină. În 2010, Zhejiang Geely Hol­ding Group a cumpărat Volvo de la Ford la un preț de nimic. Samuelsson a devenit CEO în 2012, iar de atunci și până azi Volvo a deschis o fabrică de motoare și două fabrici de asamblare în China, o unitate de asamblare în Carolina de Sud, și-a extins centrele de cercetare și dezvoltare din Suedia și California.

La sfârșitul acestui an, Volvo va avea lansate nouă modele noi, prin care își înlocuiește practic tot portofoliul de modele vechi. În 2017, compania a raportat vânzări de aproape 572.000 de unități și un profit operațional de 1,7 miliarde de dolari, ambele cifre-record pentru compania de 91 de ani ale cărei venituri au atins 26,3 miliarde de dolari.

Recent, Volvo a desemnat un consorțiu de con­sultanță format din Citigroup Inc., Goldman Sachs Group Inc. și Morgan Stanley pentru a o asista în pregătirea unei posibile listări care ar duce capitali­zarea de piață a companiei la valoarea de 30 de miliarde de dolari.

Mariajele eșuate tind să fie o regulă a industriei auto – Daimler și Chrysler, General Motors și Saab, Ford și Jaguar. Ei bine, mariajul dintre Geely și Volvo pare să funcționeze, iar meritul este al lui Li. A decis să rupă tradiția amestecului clasic al noului proprietar în afacere și nu a dorit să-și pună amprenta asupra transformării brandului.

Într-o mare măsură, Volvo a rămas de la achiziție același brand suedez care face mașini break și care se mândrește cu siguranța în trafic. În același timp însă, Li a insistat ca Volvo să dezvolte noi tehnologii și chiar a devenit lider pe câteva, un atu pe care până acum îl aveau companiile mari precum GM sau Toyota Motor.

De altfel, planurile lui Li la Volvo fac parte dintr-o viziune mai amplă și mai ambițioasă – să cons­truiască primul mare grup auto chinez cu adevărat global. În decursul ultimului an, prin companii mai mici ale grupului Geely, Li a adunat dețineri de 9,7% în compania nemțească Daimler, producătorul Mercedes Benz și 51% din producătorul britanic de ma­șini sport Lotus Cars. De asemenea, 49,9% în compania malayesiană Proton Holdings. Grupul lui Li, Zhejiang Geely, a investit 3,3 miliarde de dolari în Volvo AB, producătorul de camioane care a fost cândva afiliat Volvo Cars și a achiziționat și Terrafugia, o compania care speră să producă la un moment dat mașini zburătoare.

Demersurile lui Li par să se bucure de aprobarea tacită a guvernului de la Beijing, deși adesea are poziții critice la adresa companiilor chineze de stat. Pentru acest articol, Li a refuzat să facă orice comentariu.

MARELE PLAN CHINEZESC. Ce se întâmplă acum la Volvo, cea mai avansată piesă a puzzle-ului vizionar al lui Li ne dă indicii despre cum va și rea­liza acest plan. „Ne-a dat din nou muniție“, spune Lex Kerssemakers, director în cadrul Volvo atât în perioada americană, cât și în cea chineză a brandului. „Și nu pentru că a venit cu o geantă mare plină cu bani, ci dimpotrivă. Întreaga transformare a companiei a fost finanțată de altfel cu lichiditățile proprii. Ne-au lăsat pe cont propriu și au avut răbdare. Un investitor care nu ne-a luat banii, ci i-a reinvestit în dezvoltarea de noi pro­duse. În 2010 eram pe punctul de a închide porțile. Iar azi suntem aici“, explică acesta.

Fabrica din California, încon­jurată de pădure și mlaștini, este prima pe care Volvo o deține pe te­ritoriul american. Anul acesta va începe producția modelului de sedan S60 pentru piața americană, dar posibil va ajunge și la export – în China și pe alte piețe. În câți­va ani, se dorește extinderea ei pentru a putea susține fabricarea modelelor de SUV XC90, ceea ce ar urca pragul de pro­duc­ție anuală la 150.000 de unități și ar dubla numărul angajaților până la aproape 4.000.

Proiectul este condus de Katarina Fjording, vicepreședinte în cadrul Volvo responsabil pentru producție și logis­tică în spațiul celor două Americi. Născută în Gothenburg (Suedia), unde Volvo își are sediul, Fjor­ding este alături de brandul suedez de mai bine de 20 de ani. Înainte să se mute în Carolina de Sud, în 2015, a supervizat construcția fabricilor din China. Ajunsă în SUA, unde Geely produce deja mașini și are o bază logistică și de livrare, Fjording crede că aici este mai dificil decât în China. „În Carolina de Sud, am luat totul de la zero“, spune ea. Se gândește dacă să păstreze fabrica de ciment temporară pe care Volvo a dezvoltat-o pentru a-și eficientiza costurile și reduce amprenta de carbon (facilitatea a produs peste 160.000 de cubic yards de beton pentru fundațiile fabricii auto).

La Sannyvale, undeva în Silicon Valley și aproape de sediul Alphabet, companie care dezvoltă mașini autonome, directorul diviziei digitale a Volvo, Atif Rafiq, are deja nevoie de mai mult spațiu pentru echipa de 90 de ingineri și programatori care con­tinuă să crească.

TRADIȚIA INOVĂRII. De la bun început, când a luat ființă în 1927 la Gothenburg, Volvo și-a câștigat rapid renumele de companie care inovează. În 1959, inventa centura în trei puncte de prindere. Astăzi, Rafiq are sarcina dificilă de a inova în fața unor competitori mult mai potenți financiar decât Volvo – una ar fi cheile digitale care să înlesnească folosirea comună a mașinilor. Volvo se află deja în cursa dezvoltării de mașini electrice și autonome. Sa­muelsson susține că până în 2025 jumătate dintre modelele Volvo vor fi electrice.

După ce anul trecut Rafiq s-a alăturat echipei Volvo, una dintre primele sale mutări a fost să con­vingă proprietarii să cumpere Luxe, un startup care a dezvoltat o aplicație care programează servicii precum parcare, alimentare și spălare, toate asistate automat.

În ciuda reputației de inovator, totuși Volvo nu a reușit niciodată performanța de a vinde cot la cot cu rivalii săi europeni – BMW și Daimler. Nemaivorbind de Toyota și Volkswagen AG, care vând, fie­care, 20 de unități la una expe­diată de Volvo.

„Sincer“, spune Henrik Green, vicepreședinte în cadrul Volvo și res­ponsabil pentru cercetare și dez­­voltare, „timp de 90 de ani ne-am zbătut undeva între brandurile de masă și cele premium“. Provocările acestei pozițio­nări au fost analizate într-un studiu din 2013 consa­crat tranzacției Geely-Volvo de către Școala Thun­derbird din cadrul Universității de stat Arizona. „Volumele mici nu le-au lăsat loc celor de la Volvo decât pentru mici ajutări anuale ale modelelor din portofoliu, motiv pentru care nu prea au putut crește prea mult prețurile“, notează studiul.

Înainte să devină membru al board-ului Volvo, la scurt timp după ce Geely a achiziționat compania suedeză, Samuelsson conducea diverse branduri – Audi, BMW, Saab, niciodată Volvo. Profesional, era implicat în afacerea cu camioane Volvo și știa foarte puțin despre perioada americană a brandului suedez. „Era clar că ceva nu a funcționat cum trebuie. Nu am făcut parte din echipa acelei perioade, dar uitându-mă la cifre, nu cred că s-a creat valoare“, încearcă acesta o explicație.

REINVENTAREA. În 1999, Ford scotea din buzunar 6,5 miliarde de dolari pentru a cumpăra Volvo, tran­zacția fiind parte dintr-un lanț de achiziții de lux care a inclus Jaguar și Aston Martin. Din 2008, Ford a făcut eforturi să supraviețuiască profundei crize financiare care a lovit economia globală, iar noul CEO, Alan Mulally, a decis să arunce peste bord o parte dintre brandurile din portofoliu. Printre ele și Volvo.

În perioada GM, suedezii de la Volvo au reușit să reziste integrării corporatiste care a dus la pră­bu­șirea Saab Automobile AB, un alt mare producător auto suedez.

La începutul lui 2008, Volvo a luat o decizie cri­tică care practic a salvat compania. În loc să cheltuie banii drămuiți de Ford pentru a dezvolta diverse platforme auto, cei de la Volvo au ales ca de aceiași bani să construiască o singură arhitectură supercompetitivă, nu mai multe. Așa s-a născut motorul în patru cilindri de 300 de cai-putere în locul celui de cinci și șase cilindri cu care erau în mod tradițional echipate mașinile mari de lux. Pentru unii a fost ca și cum ai înjura în Biserică, doar că cei de la Consumer Reports a etichetat drept „uimi­toare“ realizarea celor de la Volvo.

Privind din China, Li era impresionat. Poet amator pasionat, Li se gândea că Ford subestimează mult Volvo și visa să o cumpere cu mult înainte să fie de vânzare. Considera brandul „o femeie fru­moasă misterioasă, exact genul de companie auto pe care visa să o construiască“, după cum a mărtu­risit la un moment dat pentru publicația Wall Street Journal.

Fiul unui fermier de pe coasta de est a Chinei și-a câștigat primii bani ca fotograf. Mai târziu, a pus bazele unei companii de componente pentru frigidere, apoi a transformat o fabrică de motociclete în producătorul auto Geely. Primul model produs, Haoqing, a ieșit pe poarta fabricii în 1998, urmat de alte modele. Toate erau ieftine și de proastă calitate.

Pentru a ajunge la Volvo, Li l-a luat drept consultant pe Peter Zhang, fost director în cadrul BP, care fusese și opt ani în board-ul companiei suedeze. „Pentru Li, Volvo era tot ce nu era Geely“, spune Zhang. Inițial, cei de la Ford au respins avansurile lui Li, dar în cele din urmă i-a convins că este serios În martie 2010, compania-mamă a Geely, Zhejiang Geely Holding a cumpărat Volvo cu 1,8 miliarde de dolari, o pătrime din prețul plătit de Ford. Prima decizie majoră a lui Li – să nu amestece deloc Geely cu Volvo.

PRIMUL BRAND COMUN. Toată lumea a fost sceptică în legătură cu această ciudată tranzacție. „Geely nu avea deloc expertiza de a integra o companie mare și veche precum Volvo“, scria Eduardo Morcillo, într-un articol din Harvard Business Review. Și poate așa ar fi fost dacă Li chiar ar fi vrut să integreze Volvo în Geely.

Samuelsson și Li vorbesc o dată maximum de două ori pe lună, pe telefon sau via Skype, foarte rar față în față. Niciunul nu vorbește limba celuilalt. Tocmai această relație specială a contribuit de fapt la revenirea Volvo. Li le-a garantat celor de la Volvo gura de oxigen financiară de care aveau nevoie și acces la bănci chineze. De fapt, le-a oferit stabilitate. Iar Volvo prin Samuelsson le-a oferit celor de la Geely excelență în materie de tehnologie și un brand cu o înaltă reputație. Pe scurt, credibilitate. Iar ambii împărtășeau o singură ambiție – să dezvolte noi tehnologii care să schimbe radical realități ale industriei auto.

Li voia să vândă mai mult Volvo în China (în 2010, vânzările erau de doar puțin peste 30.000 de uni­tăți). Evident, un avantaj ar fi fost să le asambleze chiar în China. Geely a pus la dispoziție imediat banii pentru a  construi fabrici în China și în SUA. „Nu am fi avut niciodată curajul să investim în trei fabrici proprii“, mărturisește  Samuelsson. În prezent, Volvo vinde în China cele mai mari volume – peste 90.000 de unități, mai mult și decât în Suedia. Tot­odată, vânzarea brandurilor Geely în China s-a triplat din 2010, grație contribuției tehnologice și de producție venită din partea Volvo.

Venit la Volvo, Samuelsson era decis să crească rapid profitabilitatea scăzând costurile. Dar nu costurile erau problema reală, ci prețul la care vindea comparativ cu branduri similare de lux precum BMW. De la primul său an ca CEO (2012) până azi, veniturile companiei au crescut cu 73%, iar profiturile de șase ori. Și asta nu pentru că au scăzut costurile de producție, ci pentru că tehnologia nouă de pe noile modele a fost vândută la prețul corect.

Modelul XC90, un SUV de lux, a devenit prima mașină din ceea ce înseamnă noul brand Volvo, în formularea lui Samuelsson. În 2016, jurnaliștii de specialitate l-au votat SUV-ul anului în America de Nord.

Între timp, Volvo și Geely au demarat un nou proiect, de data aceasta comun – dezvoltarea unui brand nou Lynk & Co, pe care Li vrea să-l vândă în toată lumea. Primul model va fi un SUV compact care are deja 6.000 de comenzi în China făcute online în primele trei minute de la anunț, în noiembrie anul trecut.

Analistul Robin Zhu de la Bernstein Research crede însă că este prematur ca cele două companii să sărbătorească. Este sceptic că Lynk va deveni repede profitabil, în parte pentru că SUV-ul anunțat seamănă mult cu XC40, doar că vândut cu un discount de 20%.

În al doilea rând, Zhu a atras atenția asupra unui raport despre „practicile financiare agresive“ folosite de Geely – tranzacții între Zhejiang Geely Holding și Geely Automobile. Raportul ridică și în­trebări dacă nu cumva Geely are pârghii să-și sub­venționeze compania auto.

Deocamdată nu sunt indicii că guvernul chinez va face ceva pentru a limita ambițiile lui Li, așa cum s-a întâmplat cu gigantul de investiții HNA Group sau cu grupul de asigurări Anbang. Există discuții că Daimler ar putea investi în Volvo, ceea ce ar permite suedezilor să aibă acces la motoarele companiei Mercedes.

Li este un adept al ideii parteneriatelor în interio­rul industriei auto pentru că doar așa li se poate ține piept celor de la Uber sau Google. Pe de altă parte, întrebat de planurile de viitor, a preferat să nu dezvăluie nimic. Sau probabil este ca într-unul dintre poemele scrise chiar de el – „Cine știe oare câte drumuri te așteaptă în față?“

Planuri

Samuelsson susține că până în 2025 jumătate dintre modelele Volvo vor fi electrice.

• Cifre. În 2018, Volvo va înlocui tot portofoliul de modele. Anul trecut, a vândut 572.000 de unități și a marcat un profit operațional  de 1,7 miliarde de dolari, un record pentru compania de 91 de ani ale cărei venituri au atins 26,3 miliarde de dolari.
• Dezvoltare. Hakan Samuelsson a devenit CEO al Volvo în 2012. De atunci, compania a deschis o fabrică de motoare și două fabrici de asamblare în China, o unitate de asamblare în Carolina de Sud, și și-a extins centrele de cercetare și dezvoltare din Suedia și California.
• Achiziții. Prin companii mai mici ale grupului Geely, Li a adunat dețineri de 9,7% în Daimler, 51% din producătorul britanic de mașini sport Lotus Cars, 49,9% în compania malaysiană Proton Holdings și integral Terrafugia, o companie care dezvoltă un model de mașină zburătoare.

Articol preluat din BloombergBusinessweek

de Bryan Gruley și Jamie Butters / adaptare de Mimi Noel

Cu contribuția lui Elisabeth Behrmann.

FOTO: Guliver / Getty Images