Odiseea lui Marcu

Ce se întâmplă când o forță de neoprit întâlnește un obiect cu neputință de clintit? „Nu mi s-a întâmplat asta niciodată“, spune Mihail Marcu (54 de ani), absolventul de Matematică devenit ban­cher, antreprenor, negociator, investitor, mentor, business angel și colecționar. După ce ca antreprenor și director gene­ral a scalat cu succes MedLife, ca antreprenor social, Marcu caută să scaleze modelele de succes din comunitatea de business autohtonă. În cea mai optimistă discuție pe care o poți avea la început de an, Marcu pariază pe tânăra generație de antreprenori și spune răspicat: România poate deveni un Silicon Valley al Europei.

La Mihail Marcu, parcă totul se învârte în jurul scalării, când vine vorba de business. A avut primele încercări antrepre­noriale la final de liceu – o firmă de taxiuri, una de ma­rochinărie, o brutărie. La puțin timp după absolvirea Facultății de Matematică și Informatică, a intrat în domeniul bancar, iar la 29 de ani devenea cel mai tânăr vicepreședinte de bancă din România. S-a decis să pună umărul la scalarea afacerii pornite de mama sa, Mihaela Marcu, și, în 20 de ani, a transformat-o în cel mai mare ope­rator privat din domeniul sănătății din România. Și nu orice ope­ra­tor, ci primul care folosește deja drone pentru a transporta analize și probe biolo­gice între orașe. Până la final de an speră să acopere zona Mol­dovei.

A condus peste 50 de achiziții națio­nale și internaționale, având în joc in­ves­tiții de sute de milioane de euro. A ajutat la integrarea și accelerarea a zeci de com­panii. A inițiat zeci de start-upuri și a fost business angel pentru alte câteva zeci, a jucat rolul de coach si mentor pentru sute de antreprenori aflați la început de drum.

Tot formulele creșterii exponențiale l-au dus și la fondarea Romania Cup, prima com­­petiție de iahting din România, sau la în­fiin­țarea unor muzee și colecții de  excepție. Practic, când nu a fost ocupat cu MedLife, care a rămas coloana vertebrală a activității sale, Marcu și-a canalizat experiența din zona de investment banking, finanțări și inte­grări în investiții în HoReCa & food, sai­ling sau turism. Deviza lui – „când mereu gân­dești cu plus, niciodată în business sau viață nu ieși pe minus“.

Discuția cu NewMoney a avut loc la câ­teva zile după ce Romanian Business Lea­ders, cea mai activă și influentă comunitate de business al cărei cofondator este, s-a reunit după o pauză de trei ani, pe fondul ce­lor doi ani de pandemie și la începutul unui an încărcat simbolic – sărbătorește aproape trei decenii de la fondarea rețelei MedLife și 20 de ani de la implicarea sa în construi­rea celui mai mare operator privat de servicii medicale din România.

Cu jumătate de miliard de euro în conturile grupului MedLife, care a ajuns la o ca­pi­­talizare bursieră de 415 de milioane de euro (pe 12 martie), Marcu se mai im­plică full-time cam trei zile pe săptă­mână, dar în peri­oa­dele de bugetare sau de discuții cu bancherii măr­tu­risește că lucrează și 16 ore pe zi. Și anun­ță că Med­Life rămâne principala preocupare, cel puțin pe termen mediu, adică până la pragul de ve­ni­turi de 1 miliard de euro.

Citiți mai jos o discuția deschisă și pe un ton relaxat despre leadership, re­flecții despre România și cel mai mare risc de țară, despre Europa și lume, alături de o radiografie rapidă a pieței serviciilor medicale private și pla­nu­rile pe care le are în continuare.

„Duduie și în alte sectoare“

NewMoney: Cum a început 2024 pentru MedLife, an încărcat simbolic – 30 de ani de la prima clinică și 20 de când Mihail Marcu s-a implicat și a preluat poziția exe­­cutivă?

Mihail Marcu: La început de an, am un obicei, îmi sun prietenii din RBL și, în ge­neral, din comunitatea de business să-i întreb cum le merge. Ei bine, am aflat că a început foarte bine pentru mai toate businessurile.

A fost o stagnare spre final de an, ceva ati­pic, dar brusc a devenit bun finalul lui 2023 și începutul lui 2024. Și vreau să spun că duduie și în alte sectoare, nu doar în piața noastră. Nu văd un risc ma­croeconomic pentru România, dar vedem cum va fi 2025.

Sunt totuși un optimist. Nu cred într-o stagnare a României în acest moment, pentru că simt această energie pozitivă, brusc oamenii nu mai pleacă, iar mulți se întorc. Avem și bani europeni. Aici, vom vedea și cum va fi după ce nu vor mai fi banii europeni, din 2027, când nu vom mai fi beneficiari, ci contributori net la bugetul Uniunii Europene. Vom avea atunci un moment de inflexiune, dar, dacă intrăm și în Schengen și vom fi pe plus cu 10 miliarde de euro, cumva se va compensa.

Pe partea politică, este în regulă să avem mult zgomot, totul e ca factorii de decizie să nu facă schimbări majore, asta este cel mai important. Să ne lase în pace. Mi-a ră­mas în cap un citat peste care am dat acum ceva timp – „Dacă nu știți să ajutați, lăsați-i în pace“.

– Cum va arăta MedLife la finalul anului 2024? Continuați achizițiile?

– Cu certitudine, terminăm 2024 cu peste jumătate de miliard de euro cifră de afaceri. Este un milestone (reper, n.r.) important pentru noi. Este o cifră mare pentru că sunt 500 de milioane de euro făcuți doar din servicii, adică vânzând bob cu bob. Suntem foarte mândri de ea.

De asemenea, avem pus deoparte și ca­pital de investiții, în jur de 50 de mili­oane de euro. Nu-l văd folosit în perioada imediat următoare pentru achiziții, dar suntem atenți și vrem să ne con­fir­măm statutul de veritabil actor de M&A (fuziuni și achiziții, n.r.) pe piață.

Pe de altă parte, cu acest ritm alert de ex­tindere, MedLife trebuie să se și odih­nească. Când alergi, crești zi și noapte, la un moment dat trebuie să te mai și oprești, mai vezi ce cade din mașină.

Avem o capacitate nu numai de achi­ziție, ci și de integrare, iar cheia aici este cultura organizației. Suntem o companie cu disci­plină financiară bine așezată. Eu am un back­ground în banking, avem o echipă im­pre­sionantă de foști Big Four (PwC, KPMG, E&Y și Deloitte, n.r.).

Vorbesc cu fiul meu care studiază și el managementul afacerilor și îi spun – cine are cashflow-ul, P&L-ul (profitul sau pierde­rea, n.r.) și bugetul în față și le în­țe­lege bine va fi și un antreprenor bun. Și nu uitați, eu sunt mai mult CEO decât antreprenor, de multe ori. Adică sunt an­treprenor, da, îmi place businessul, dar sunt antreprenor cu două-trei ouă din zece, restul rămân mereu în coș.

„Suntem o carte deschisă“

– În ceea ce privește fuziunile și achi­zi­țiile, cum ați reușit să integrați atât de multe companii într-un timp atât de scurt?

– Vreau să vă mărturisesc ceva – în­tor­cân­du-ne în 2004, nu am vrut neapărat să ră­mân în acest business. Voiam să-mi fac o firmă de leasing. După două-trei luni mi-am dat seama că pot să creez un model scala­bil la MedLife. Și e foarte dificil să scalezi un business care depinde de o singură per­soană – mama mea, cu o echipă de 30 de oameni. Trebuie să schimbi puțin modelul, pentru a-l putea scala. Iar un business pe care nu poți să-l scalezi, nu poți să-l dez­volți.

MedLife, dacă vă uitați, este scalat știin­țific, un M&A făcut de la un cap la altul. Nu ne-am apucat să cumpărăm, oportunist, trei clinici într-un oraș. Suntem singurii ope­ratori medicali din România unde poți avea un diagnostic și analizele făcute la o dis­tanță de o oră, o oră jumătate. Aceasta a fost forța Med­Life și a venit din politica de achi­ziții. Nu ne-am dus la întâmplare. Cine pri­vește harta României și acoperirea Med­Life, vede că nu suntem în Tulcea, Buzău, Baia Mare. Deci e simplu să deduci unde vor fi următoarele mutări – fie deschidem noi unități, fie cumpărăm ceva. Suntem o carte deschisă, într-un fel, tocmai pentru că am adoptat această strategie de dezvoltare structurală la nivel național, rar întâlnit pentru un ope­rator medical. Practic, ne-am dezvoltat ca o companie de curierat care nu poate să ignore nicio zonă.

O altă mare realizare și particularitate a MedLife este și faptul că am devenit cea mai titrată companie de private equity din Ro­mânia. Practic, suntem cel mai activ fond de private equity din Ro­mâ­nia ca nu­măr de achiziții – 47 din 2011 încoace – și ca valoare. De asemenea, cel mai diversificat fond de PE ro­mâ­nesc listat la Bursa de Valori Bucu­rești.

– Ce e hot și ce provocări sunt pe piața de ser­vicii medicale din România în acest moment?

– Aș începe prin a puncta ceva foarte important – contextul în care se află Ro­mânia regional și global. România a cres­cut enorm pe partea de diagnostic și mă refer la toți ope­ratorii medicali privați. România este una dintre țările unde poți avea un diagnostic serios și chiar mai rapid decât în țări vest-europene.

Dotarea de imagistică este peste media europeană. Și asta, pentru că sectorul me­di­cal privat s-a dezvoltat masiv în ultimii 20-25 de ani, iar concurența acerbă i-a forțat pe operatorii mari să adopte cele mai noi tehnologii. Spre

exemplu, pe partea de laboratoare, ope­ratorii din România aleg să meargă cu Bentley, nu cu Mercedes. Adică vorbim de vârf de tehnologie – echipamente de la Roche, Abbott și posibil Siemens.

„Tot mai mulți medici se întorc în țară“

– Avem echipamente moderne, dar au­zim mereu că nu avem suficiente cadre medicale. Cum a gestionat MedLife provocarea?

– Mă bucur că am ocazia să o spun răs­picat – suntem într-un moment în care tot mai mulți medici se întorc în țară. Medici cu ex­periență și cunoștințe do­bândite în străi­nă­tate, inclusiv în chirurgie. Chiar dacă ar fi pre­matur să vorbim despre un trend de în­toarcere, există, fără îndoială, un val de revenire în țară.

Motivele țin de sentimentul de sigu­ranță, de faptul că te întorci la familie, la bunici, la nepoți, la copii, prieteni. Desigur, este o întoarcere puțin dispropor­ționată, în sensul că se observă mai ales în orașe mari și mai ales în cele din vestul țării – Sibiu, Alba, Cluj –, dar și în Bu­curești.

Sunt medici cu experiență, cu vârste între 40 și 50 de ani, care s-au întors acasă și sunt recunoscuți la nivel european și mondial. Deși nu sunt numeroși, fiind poate de numărat pe degetele unei mâini pentru fiecare specialitate, ei mar­chează o schimbare semnificativă și de­monstrează că domeniul medical românesc nu mai este într-un vid. Spitalele private din România au cunoscut o creș­tere impresionantă, oferă o alter­na­tivă reală și unde se realizează proceduri complexe, de la cardiologie la neurochirurgie.

Aș mai puncta ceva – spitalele private au reușit să schimbe percepția publică despre serviciile medicale private, au schimbat paradigma din punct de vedere al încrederii – acum, pacienții nu mai fac o distincție clară între a fi ope­rați de un chirurg renumit într-un spital de stat sau într-unul privat.

– Câte spitale are acum grupul MedLife și la ce dimensiuni a ajuns task-force-ul medical?

– În prezent avem 14 spitale în grup, unele dintre ele achiziționate. Aș spune aici că suntem o pată de culoare în această piață, am crescut preponderent anorganic, prin fuziuni și achiziții.

La capitolul dimensiuni, e important de spus că astăzi sistemul medical pu­blic și cel privat din România sunt comparabile în ceea ce privește numărul de angajați – o realitate puțin înțeleasă de public și, uneori, chiar neglijată de Guvern. Acest echilibru între sectorul pu­blic și cel privat este carac­teristic nu doar pentru România, ci pentru întreaga Europă.

În prezent, Ministerul Sănătății are circa 18.000 de angajați, fără a include personalul medical din spitalele pu­blice. Iar MedLife are aproximativ 12.000 de an­gajați, cu tot cu colaboratori, ceea ce ne transformă într-un angajator semnificativ.

– Cât de importantă este infrastructura universitară și medicală?

– Este imperativ să investim masiv în construcția unor centre medicale mari, de­oa­rece, indiferent de locație, nevoia de ser­vicii medicale de calitate este evi­dentă. Iar concentrarea resurselor și centralizarea serviciilor medicale în câteva centre mari ar putea îmbunătăți semnificativ calitatea și eficiența asis­tenței medicale. Pacienții preferă să fie tratați în spitale de urgență mari sau în spitale universitare, unde pot găsi spe­cia­liști din toate domeniile necesare pentru a face față oricărei urgențe. Deci avem nevoie de cinci spitale publice re­gio­nale de mari dimensiuni, nu mai multe, echipate de top, care să poată face față oricărui tip de caz medical.

– Care este relația cu autoritățile și prin prisma faptului că sunteți cofondator al uneia dintre cele mai influente asociații de business, RBL?

– Factorii de decizie și politicienii au înțeles că trebuie să stea la masă și cu stakehol­derii din zona capitalului românesc. Se conturează o clară intenție de dialog – cu asociațiile de business, dar și unu la unu pentru o opinie – și care în­ainte nu exista. Este vital să existe un dialog între politicieni și reprezentanții capitalului românesc. Iar RBL demon­strează importanța cola­bo­rării capitalului privat cu dimensiunea socială și im­pli­ca­rea factorilor de decizie.

– Apropo de RBL și de capitalul românesc, cât de activă mai este această aso­ciație după cei trei de pauză cauzată de pandemie?

– Vreau să vă spun despre ceva remarcabil, ceva ce am observat la o întâlnire re­centă de networking. Am întâlnit patru-cinci tineri antreprenori, cu vârste între 35 și 40 de ani, care conduc afaceri impresio­nante, cu venituri de două-trei milioane de euro anual. Aveau o energie extraordinară și asta e caracteristică Ro­mâniei. Dacă bul­gă­rele crește și se în­tâmplă ce am simțit eu la acea întâlnire, dacă acest elan pe care l-am simțit se menține, România chiar are potențialul de a deveni un Silicon Valley european, cum auzeam zilele trecute spu­nân­du-se în spațiul public.

Acești tineri antreprenori m-au impresionat profund. Sunt tineri care repre­zintă o nouă generație în zona de știință și teh­no­logie. Am încercat să le împărtă­șesc din experiența mea, dar conversația a derivat rapid spre subiecte tehnice, ceea ce m-a fă­cut să realizez cât de avan­sați sunt. Sunt extrem de bine pregătiți. Este un semn bun pentru România și pe fondul estompării mi­rajului de a pleca în Vest. Dacă reușim să susținem acești antreprenori să-și urmeze viziunea, vom vedea o altă Românie.

– În cazul României, care credeți că este cel mai mare risc de țară în acest moment?

– Problema demografică a României mi se pare una dintre cele mai presante și va deveni și mai acută în anii următori. Vom fi nevoiți să alegem între a accepta imigrația sau a asista la o scădere gene­rală a popu­la­ției. Geostrategic și macroeconomic, România are o poziție favora­bilă, dar, pentru a menține traiectoria as­cendentă, trebuie să ne concentrăm pe creșterea popu­la­ției. Ministerul Să­nătății, Ministerul Familiei și primul-mi­nistru trebuie să priori­tizeze stimularea natalității ca obiectiv na­țio­nal major.

În acest moment însă, România nu în­cu­rajează suficient natalitatea. Și există pro­iecte de succes în Europa, cum ar fi în Franța, unde au fost implementate măsuri pentru a încuraja femeile active, care lu­crează, să aibă copii, oferindu-le suport financiar pentru bone, grădinițe, tabere șco­lare și transport pentru copii. Franța a reu­șit să stimuleze creșterea na­talității fără a se baza doar pe ajutoare sociale, ci spriji­nind femeile cu cariere active să aibă familii.

Așadar, cred că abor­darea strategică asupra natalității este un proiect de țară și este și un subiect al capitalului românesc. Natalitatea și di­na­mica populației trebuie să devină pre­o­cupări ale capitalului românesc.

„Un moment de cotitură“

– Ați fost mereu un susținător vocal al ca­pi­talul românesc. Cum îl vedeți azi, în con­textul celor mai recente modificări fiscale, despre care unele voci spun că vor da o lovi­tură tocmai capitalului românesc?

– Am fost educat de capitalul străin, cred în capitalul străin. Iar despre capitalul ro­mâ­nesc cred este într-un moment de co­ti­tură. În ce sens? România este în poziția de a începe să exporte ca­pital, iar asta ar pu­tea fi următoarea etapă din povestea capitalului românesc. Chiar și MedLife este su­­ficient de solidă în România pentru a ex­porta mode­lul în regiune.

– Anul acesta?

– Este un an important în ce privește pozi­țio­­narea MedLife – consolidarea ca lider pe fondul unor schimbări mari care vor avea loc în piață. Nu avem un apetit să ieșim din țară până spre finalul anului, prioritatea este consolidarea rezultatelor după achi­zițiile de anul trecut, ne con­centrăm să așe­zăm bine această ju­mătate de miliard de euro.

– Putem vorbi de o criză globală de lea­dership la acest moment, uitându-ne la gar­nitura celor care conduc în ultimii patru ani cele mai importante țări ale lumii?

– Aș spune că există nu atât o criză de lea­der­ship, cât mai degrabă o neputință a de­mo­crației. Pentru că, știm, poporul va ajunge să voteze greșit, la un moment dat – vezi Brexit, Trump etc. În mod particular, Europa suferă din cauza faptului că nu are lideri care să o unească. Există acest pu­ternic curent naționalist, cu li­deri mici care vor să se desprindă, o di­rec­ție foarte costisitoare. De aici, imensul pericol ca, în șapte-zece ani, Europa să ajungă codașă. Dacă vrem să mai avem un cuvânt de spus în fața Statelor Unite, Chinei, a Asiei, a noi­lor forțe globale, trebuie să fim uniți.

Apoi, la nivel antreprenorial, la fel, Europa suferă din lipsă de dinamică. Pare să pre­fere grevele săptămânale, în timp ce în India, China poți chema notar la 12 noaptea să-ți deschizi o firmă nouă, dacă vrei.

În acest climat, România are o mare șansă – ca dinamică performăm peste vecinii noștri. Dar e nevoie de unirea celor 360 de milioane de europeni ca și România să poată profita de propria di­namică. Avem nevoie și de o schimbare de para­digmă la nivelul societății. Cred că e foarte important ca societatea românească să se primenească la nivel de lideri autentici, oameni care au în mod legitim ceva de spus, pentru că au construit ceva. Mă refer la antreprenori absolut excepționali, care pot deveni modele. Nu trebuie să fie antrepre­nori mari, pot fi de dimensiuni medii, care pot face lucruri fără compromisuri.

Avem nevoie de leadership la nivel local – în Cluj, Sibiu, Cons­tanța – pentru tinerii de 20-30 de ani. Pentru că, vă întreb, care este cea mai mare forță din lume? O idee măreață, dacă este pusă în mâna unui antrepre­nor (formularea îi aparține celui care a acreditat sintagma de antreprenor social, William Drayton, n.r.).