Reinventarea organizațiilor: firmele viitorului vor funcționa asemenea organismului uman

Lumea se schimbă într-un ritm mai accelerat decât ne-am fi putut imagina vreo­dată, iar businessurile cresc și scad în funcție de modul în care antreprenorii reușesc să–și mențină angajații valoroși în companie. Există însă și o rețetă universal valabilă?

Acest articol a apărut în numărul 62 (1 – 14 aprilie 2019) al revistei NewMoney

La început au fost – și au rămas în mare mă­sură – veniturile, ca mijloc principal de a convinge un angajat să nu plece din fir­mă. Numai că, între timp, spun specia­liștii HR, în ecuație a intervenit și impor­tanța stării de bine pe care o au angajații la locul de muncă. Cu toate că pe piață se pot observa tot mai multe progrese în ceea ce pri­­vește organizarea in house a fir­melor, Mihai Popa-Radu, coach mana­ging partner al companiei Seeds for Succes, una dintre cele mai cunoscute firme din zona de exe­cutive coaching, avertizează că, în momentul în care companiile își pierd cei mai buni angajați din motive care țin de disfuncțio­na­litatea organiza­ției, acestea vor fi nevoite să accepte schimbarea și să se adap­teze cerințelor acestora sau, altfel, vor dis­părea.

ADAPTARE DIN MERS. Un studiu realizat de Mercer în 44 de țări, „Global Talent Trends“, dezvăluie câteva dorințe ale angajaților care par să lipsească din peisajul de business românesc: flexibilitate perma­nentă la locul de muncă, respect, angajament față de sănătate și stare de bine și gă­sirea unui scop personal în munca de­pusă. Pe de altă parte, realitatea arată că aceiași angajați sunt foarte puțin implicați.

„Cei de la Gallup au publicat o cercetare conform căreia în zona Europei Centrale și de Est gradul de angajați implicați e de apro­ximativ 14%. Restul sunt fie activ ne­im­plicați, fie la mijloc, cu grad mare de risc de contaminare“, explică Mihai Popa-Radu. Pentru orga­ni­zații, cea mai mare pro­vo­care este de a se adapta din mers. „Doar că, în contextul actual, interesul mul­tor companii importante pentru dezvol­tarea și starea de bine a angajaților pare să fie în scă­dere“, subliniază specia­listul.

În cartea sa, „Organizația reinven­tată“, Frederic Laloux, fost consultant la compania de con­sultanță McKinsey, face o core­la­ție între diferite etape de evoluție ale so­cietății și modul în care organizațiile s-au adaptat. Practic, el evidențiază necesitatea unei revoluții a felului în care sunt structurate organizațiile de peste tot în lume, în sensul că modelul organizațional pe care „l-am moștenit“ de la sfârșitul se­co­lului al XIX-lea, cel în care șeful le știe pe toate, nu mai are cum să supraviețuiască în zilele noastre. „Noi încă ne bazăm pe niște modele care au funcționat la finele secolului al XIX-lea, început de secol XX, când lumea arăta cu totul diferit“, spune coach-ul.

Laloux întreabă, pertinent, cine condu­ce or­ganismul uman și argumentează că, dacă am răspunde „doar creierul“, răs­pun­sul nostru ar fi de-a dreptul fals. „Există o su­mă de subsisteme care ne compun dife­ri­tele aparate, și anume: digestiv, respirator, cardiovascular sau locomotor. Toate acestea se corelează continuu într-un mod foarte dinamic, fără să fie nevoie de o sin­gură entitate care să dicteze ansamblul.“ Este un principiu după care vor funcționa și companiile viitorului, în condițiile în care unele o și fac deja, după cum estimează ma­naging partner-ul companiei Seeds for Succes.

NEVOIA DE FLEXIBILITATE. În opinia acestuia, organizația viitorului va avea mai puține niveluri ierarhice, iar angajații vor avea atât responsabilitatea de a face ceea ce au de făcut, cât și autoritatea de a decide cum își pot face treaba mai bine.

Acest tip de organizație există deja în lume, iar un exemplu în acest sens este fir­ma braziliană Semco Partners, condusă de omul de afaceri Ricardo Semler, autorul volumului „Maverick“, „o carte despre bu­siness, deși nu o carte de business în adevăratul sens al cuvântului“, după cum o descrie pe blogul său investitorul în serie Marius Ghenea. Semler prezintă o „utopie de business modernă“, în care povestește cum a transformat Semco, dintr-o struc­tură tradițională cu șefi, ierarhii și consilii de ad­ministrație, într-o companie total non­con­formistă, în care angajații își anga­jează și evaluează șefii, și nu invers. „Este vorba despre o companie în care până și biroul directorului a dispărut. De fapt, fie­care angajat este liber să se așeze oriunde dorește în sediu, atunci când are ceva de făcut“, mai scrie Ghenea.

Adevărul este că Semler voia să pe­trea­că mult mai puțin timp la birou, ex­plică Mihai Popa-Radu. „Fiind CEO-ul companiei, acesta a presupus că trebuie să delege într-un mod inteligent autoritatea către cei care trebuiau să facă treaba și știau oricum să o facă mai bine decât el. Și în cartea lui Laloux sunt prezentate vreo 12 studii de caz cu organizații care implementează astfel de modele organizaționale în prezent“, mai spune el. În viitor, oamenii nu vor mai lucra doar pentru bani. Milenialii sunt cei care caută, pe lângă recompensa finan­ciară, o rezonanță din toate punctele de ve­dere cu valorile pe care le au și cu mo­dul în care funcționează organizațiile în care lucrează, potrivit specialistului. „Ei vor să le fie foarte clar de ce vin la job, care este aportul lor, cu ce con­tribuie ca entitate socială la comunitatea din care fac parte și cum dau înapoi sub formă de con­tri­buție“, explică Mihai Popa-Radu.

Tot în viitor, se preconizează o depen­dență mult mai redusă de birou ca spațiu fizic, flexibilitatea fiind una dintre cele mai frecvente solicitări ale angajaților. Flexibi­litatea, spune Mihai Popa-Radu, este im­por­tantă atâta vreme cât avem o asumare și o înțelegere corectă a ceea ce este de făcut, cât timp putem sta în contact și pu­tem interacționa și să ne facem treaba, in­di­ferent unde ne aflăm fizic.

În unele companii din România s-au gă­sit formule de a închiria spații pentru birouri fără să se țină cont de ce suprafață ar fi nevoie pentru 100 de angajați, de exemplu, ci de cât ar fi necesar pentru 20-40 de persoane, în condițiile în care întreaga echipă se rotește permanent. „Nu mai este fiecare cu biroul lui, sunt spații-stații de lu­cru, la care omul vine să își facă treaba și pe care îl eliberează pentru următorul și tot așa. Vodafone imple­mentează acest model de prin 2013-2014“, detaliază Mihai Popa-Radu. Această nevoie de schimbare este dic­tată și de raportul dintre cererea și oferta de pe piața muncii, România fiind în momentul de față o piață guvernată de ofertă.

 O CHESTIUNE DE TIMP. „Ne place, nu ne place, trăim într-o perioadă de schim­bări majore și schimbările vor continua. Este, într-un fel, ca atunci când a venit Ga­lileo Galilei și a spus că Pământul se învârte în jurul Soarelui și nu invers. A pre­zentat o stare care exista de miliarde de ani, dar care în conștiința colectivă era o erezie“, completează Mihai Popa-Radu.

De altfel, la Forumul Economic de la Da­­vos, flexibilitatea mentală a fost pre­zen­tată drept una dintre cele mai importante cali­tăți pe care angajații trebuie să și le cultive pentru a avea o șansă de angajare în deceniul următor. „Trebuie să ne asumăm că orice schimbare la nivel de societate du­rează. Cu cât grupul este mai numeros, cu atât ia mai mult“, subliniază specialistul.

Mulți dintre ma­nagerii zilelor noastre încearcă să transforme companiile pe care le conduc. „Ob­ser­văm noi modele de or­ga­nizații, noi struc­turi și noi tipuri de obiective“, spune și Alina Anghel, fondatoare a fir­mei The Basics Agency (agenție de em­ployer bran­ding) și cofondatoarea co­mu­nității Great HRs. Dorințele și cerințele angajaților au evoluat rapid în ultimii ani, iar angajatorii se luptă acum să poată ține pasul. Tot mai multe organizații sunt nevoite să își redefinească cerințele de angajare și de promovare, abilitățile tehnice și cele manageriale.

FOTO: Guliver / Getty Images