General Electric: creșterea și descreșterea afacerii cofondate de Thomas Edison, în urmă cu 126 de ani

General Electric, cofondat de cel mai mare inventator al Americii, Thomas Edison, și transformat în cei 126 de ani de existență într-unul dintre cele mai diversificate conglomerate de business, a cunoscut deopotrivă gloria lumii și perioade grave de declin, fiind salvat în 2008 doar de un împrumut federal. Sarcina grea a noului CEO: să transforme din nou din temelie o afacere îmbătrânită, dar care are încă divizii de succes.

Acest articol a apărut în numărul 35 (disponibil până la 18 martie) al revistei NewMoney

Suta de ani ce a urmat Războiului Civil a adus omenirii tehnologii care au revoluționat viața de zi cu zi. Becul a lungit practic ziua, aparatele electrice și electrocasnice au ușurat munca domestică, iar centra­lele termice le-au făcut pe toate acestea să func­ționeze. Avionul, radioul și televiziunea aproape că au topit distanțele, dispozitivele cu raze X le-au permis medicilor să vadă în corpul uman, iar plasticul industrial a ajuns să facă parte din mai toate produsele de uz zilnic. Ei bine, toate aceste tehnologii au fost fie inventate, fie comercializate de General Electric.

În cei aproape 126 de istorie, GE este un exponent al forței și fecundității capitalismului corporatist. A făcut produse de larg consum, mașini industriale, a pus în mișcare avioanele comerciale și submarinele nucleare, a produs altimetre și, da, inclusiv comedii romantice. A câștigat premii Nobel și a contribuit la câștigarea celor două Războaie Mondiale. Și a făcut totul profitabil, reușind să-și recompenseze investitorii în perioadele de recesiune, de schimbări tehnologice dramatice sau chiar și la momentul în care sectorul de producție american se prăbușea, la sfâr­șitul secolului al XX-lea.

ÎNCEPUTUL SFÂRȘITULUI? Numai că azi s-ar putea ca tot acest parcurs, lung și merituos, să se fi apropiat de final. S-a întâmplat „treptat și brusc, în același timp“, parafrazându-l pe Ernest Hemingway, vorbind despre propriul său faliment. General Electric nu a mai inspirat ad­mirație de ceva vreme, ba chiar a avut nevoie să fie salvată printr-un bailout în 2008 de autoritățile federale și de Warren Buffett, iar pe durata celor 16 ani ai mandatului recent plecatului CEO, Jeffrey Immelt, valoarea acțiunilor General Electric a înregistrat cea mai slabă performanță la nivelul indicelui Dow Jones al companiilor industriale.

Citiți și: Wall Street, ferită de hărțuiri sexuale? De ce nu a ajuns încă #MeToo în polul financiar al lumii

Anul trecut, General Electric intra într-o nouă zonă. După ale­gerea lui Donald Trump la Casa Albă, pe fondul unui boom al indicelui bursier, când Dow Jones creștea cu 41%, GE pierdea un spectaculos 46% din valoarea sa de piață (120 de miliarde de dolari).

La câteva luni de la retragerea lui Immelt, în vara lui 2017, General Electric șoca Wall Street-ul cu următorul anunț – câștigurile sale se situau aproape la jumătatea celor mai pesimiste prognoze ale analiștilor. La scurt timp după, GE a anunțat și că va înjumătăți dividendele, cândva sacrosancte, pe motiv că duce lipsă de li­chi­dități. De asemenea, că va vinde sau va externa­liza din grup divizii în valoare de 20 de miliarde de dolari, inclusiv divizia de becuri. Afacerea cu electrocasnice a vândut-o deja producătorului chinez Haier Group în 2016, cu tot cu licența de a folosi brandul GE pe produse.

Citiți și: Soluția găsită de un indian pentru țara cu peste un miliard de oameni, unde obezitatea a crescut de 2.500 de ori în patru decenii

În ianuarie anul acesta, a venit știrea unei pena­lități de 6,2 miliarde de dolari în contextul unei amenzi plătite de divizia de servicii financiare acum zece ani. Anunțul a atras evident atenția Comisiei pentru Valori Mobiliare. Noul CEO al General Electric, John Flannery, a promis că „toate opțiunile sunt pe masă“, inclusiv aceea de neimaginat odinioară – de a dezmembra complet compania.

LABORATORUL DE LIDERI. Foarte puțin din toate acestea au legătură însă cu ceea ce face General Electric. Motoa­rele sale de avion domină încă pe piața interna­țională. Turbinele pe gaz, cărbune sau cele pentru centralele nucleare furnizează încă o treime din volumul mondial de energie electrică. Iar scanerele CT și mașinile RMN rămân operă de artă. Așadar, ce s-a întâmplat?

Spre deosebire de General Motors, Boeing și alte companii americane de producție emblematice pentru economia SUA, GE nu este asociat în imaginarul colectiv cu o industrie sau un produs, ci cu inovația industriei în sine. Cofondată de Thomas Edison, General Electric a fost condusă inițial de celălalt cofondator, Charles Coffin.  Fostul pantofar a salvat tânăra companie de la insolvență negociind cu J.P. Morgan și a stabilit un laborator de cercetare industrială de unde au plecat o groază de lucruri care au îmbunătățit calitatea vieții oamenilor.

Începând cu Coffin, arma secretă a GE și cumva principalul său produs au fost managerii săi. Rigoarea organizațională a infuzat cercetarea științifică și invers, rigoarea științifică a mo­delat managementul. În perioada post­belică, General Electric a angajat și psihologi pentru personalul departamentului de cercetare. A achi­­zi­țio­nat o clădire pe malul Râului Hudson, care a devenit cel mai faimos centru de pre­gătire pentru management. Crotonville, cum a ajuns să fie cu­noscut – a fost locul unde liderii de azi și de mâine au fost aduși și pregătiți, in­fuzați cu valorile companiei. Preșe­dintele și directorul executiv din anii ’70 al GE, Reginald Jones, a fost cel mai admirat executiv din epoca sa, asu­mându-și o expansiune interna­țio­nală viguroasă și fiind consilierul a patru pre­­ședinți americani.

John Welch Jr., succesorul lui Jones, a fost inginer chimist, profesie ce i-a permis să dezvolte foarte mult divizia de materiale plastice a companiei. Este însă mai curând cunoscut drep Jack. Jack Welch. În mandatul său, General Electric a devenit o pepi­nieră de ta­lente corporatiste de elită.

Noul CEO a pus pe primul loc dezvoltarea de lideri și s-a arătat nemilos față de angajații cu performanțe slabe. A devenit unul dintre cei mai notorii evangheliști ai Six Sigma, filosofia de management bazată pe cău­tarea permanentă a perfecțiunii. Tinerii promițători erau mutați dintr-o divizie în alta a imperiului General Electric – de la cea medicală până la cea de lo­comotive și de media (în 1986, GE cumpăra re­țeaua de televiziune NBC). Era un exercițiu prin care puteau contribui cu idei noi unde mergeau sau puteau să își testeze abilitățile. Înarmați cu Six Sigma și inspirați de Jack, fortificați cu sesiuni intensive de training la Crotonville, percepția era că echipa orga­ni­za­ți­o­nală a General Electric poate conduce cam orice.

Încrederea enormă în ei era reflectată și de faptul că executivilor li se încredințau mandate de zeci de ani.

EPOCA WELCH. În timp, povețele de management marca Welch au devenit un adevărat subgen literar de succes. Revista americană Fortune l-a desemnat managerul secolului, dar nici alte publicații de business nu au fost reținute în laude. Așa arăta soclul media pe care fusese așezat Welch când, cu pompă papală, Immelt a fost anunțat drept succesor (ceilalți doi executivi ai GE aflați și pe lista scurtă a posibililor succesori au fost rapid angajați în poziții de CEO de companiile 3M și Home Depot).

De-a lungul timpului, GE a contrazis exemplar scep­ticismul tot mai larg arătat de investitori și eco­nomiști față de companiile-gigant cu portofolii foarte diversificate. În timpul anilor ’80, deși marile conglomerate erau etichetate tot mai des ca fiind opace și greoaie, GE era apreciat de analiști ca fiind un „conglomerat premium“, concentrat în ciuda portofoliului variat, agil în ciuda dimensiunilor și blindat în fața căderilor care afectează ciclic anumite industrii.

Și dacă GE a devenit cunoscut și pentru evitarea unor principii de contabilitate general acceptate în favoarea unor măsuri mai exotice, investitorii și ana­liștii au stat măcar liniștiți că gigantul se află pe mâini bune.

În mandatul lui Welch, venitul net al GE a sărit de la 1,65 de miliarde de dolari, cât era în 1981, la 12,7 miliarde de dolari în 2000, chiar dacă numărul angajaților a scăzut de la 404.000 la 313.000 în același interval. În timp însă, o parte tot mai mică din acest venit a provenit din inovații tehnologice sau din avantajele din zona de producție. Și nici din optimizarea pro­ductivității pentru care Welch s-a bătut atât de mult mai ales la începutul mandatului său. Ci din divizia de servicii financiare. Deși a început ca serviciu de finanțare a achiziției de frigidere și mașini de spălat vase pentru familii în timpul Marii Depresii, GE Ca­pital a crescut până în punctul în care a devenit un gigant financiar în portofoliul căruia se află de la investiții și asigurări pentru aparatele de zbor până la credite ipotecare. Fapt care a prins GE în pole position din momentul în care sectorul financiar a devenit sectorul economic american cu cea mai rapidă creștere. Veniturile asigurate de această divizie, condusă de finanțiști cu greutate și avocați fiscali, aveau puteri magice.

GE Capital putea împrumuta bani în SUA pentru finanțarea afacerile din afara teritoriului american, în țări unde impozitele pe profit erau mai mici sau chiar inexistente. Împrumuturile erau returnate, iar dobânzile aferente erau folosite pentru a compensa venitul diviziilor de producție din SUA, ceea ce făcea ca practic obligațiile fiscale din SUA ale GE să dispară.

Spre deosebire de o fabrică, activele extrem de lichide ale GE Capital au putut fi cumpărate sau vândute cu ușurință spre deliciul investitorilor, chiar dacă finanțiștii nu apreciază niciodată acest gen de tranzacții. Capitalizarea de piață a GE a crescut de la 14 miliarde de dolari, în 1981, la peste 400 de miliarde de dolari la momentul retragerii lui Welch din companie, în 2001.

IMMELT ȘI DECLINUL. Riscurile au apărut abia în epoca Immelt, care și-a început mandatul fix înainte de bula dot.com și la puțin timp înainte de atentatele din 11 septembrie, eveniment care a avut un impact uriaș și asupra afacerii liniilor aeriene. Odată cu scă­derea prețului acțiunilor GE la o treime din cât ajun­sese în era Welch, investitorii au început să pună presiune pe Immelt să ia măsuri. Astfel, succesorul lui Welch s-a apucat să facă câteva achiziții spectaculoase – de pildă, a cumpărat cu 5,5 miliarde de dolari activele Vivendi Universal și cu 9,5 miliarde de dolari compania britanică de imagistică medicală Amersham.

Lista a fost completată și de câteva chilipiruri, cum ar fi divizia de turbine eoliene a Enron, recu­perată din procedura de faliment. Dar majoritatea achizițiilor s-au dovedit prea scumpe fără a oferi în schimb prea multe sinergii. Scott Davis, un analist vechi al afacerii GE și CEO al firmei de consultanță Melius Research, a calculat câștigul total adus de achizițiile lui Immelt – jumătate din cât ar fi câștigat GE investind pur și simplu în fondurile mutuale de pe piața de capital americană.

Immelt nu s-a oprit la achiziții. S-a angajat și să relanseze filonul industrial al GE. Foarte atent la impactul de mediu, a inversat reducerile masive ope­rate de Welch diviziei de cercetare și dezvoltare. Cu toate acestea, în mandatul lui Immelt doar divizia GE Capital a crescut. Profiturile acesteia au crescut de patru ori pe măsură ce a achiziționat companii de carduri de credit, creditori de subprime sau de imobiliare. Nu erau afaceri în care GE să aibă multă experiență, dar, după cum ne amintim, filosofia companiei era să-și învețe liderii să aibă încredere că pot conduce orice tip de business.

Criza financiară din 2008 a arătat limpede că un conglomerat de tipul GE nu este totuși invincibil. În primul trimestru al respectivului an, la o lună după ce Immelt îi asigura pe investitori că totul e bine, pro­fiturile GE au scăzut cu 700 de milioane de dolari, sub prognozele analiștilor și o valoare fără precedent pentru companie. „Părea că ceva s-a defectat rău în companie“, spune Davis, la acel moment ana­list al Morgan Stanley. S-a dovedit că GE s-a bazat masiv pe datoria pe termen scurt pentru a-și garanta creșterea veniturilor, iar când piața financiară s-a blocat, GE a rămas fără a sa baghetă magică. Timp de câteva luni, toată lumea era îngrijorată că GE nu va putea să-și plătească datoriile. Apoi, s-a instalat teama că s-ar putea prăbuși cu totul. În octombrie, GE a făcut rost de 15 miliarde de dolari vânzând de urgență un pachet de acțiuni – trei miliarde de dolari au provenit de la Berkshire Hathaway, vehiculul de investiții controlat de Warren Buffett. Nu a fost suficient, iar GE a reușit să supraviețuiască în acel an fără să se fărâmițeze grație unui împrumut federal de 139 de miliarde de dolari.

PAȘI GREȘIȚI. După acea experiență dramatică, în următorii zece ani divizia GE Capital a fost redusă semnificativ. Pe de altă parte, Immelt a continuat campania de achiziții – zece miliarde de dolari pentru gigantul energetic francez Alstom, de exemplu. A investit consistent și în divizia GE Digital, un efort ambițios menit să dezvolte programe capabile să gestioneze volumul uriaș de informații creat și captat de la mașinile industriale de generație nouă. Immelt a vorbit des despre transformarea GE într-una din primele zece companii mondiale de software.

Eforturi care nu au reușit să preîntâmpine urmă­toarea rundă de probleme prin care GE avea să treacă. Iar achiziția Alstom, chiar le-a precipitat. A fost practic un pariu pe centrale pe gaz chiar într-un moment în care piața cădea. Una dintre cauze – scăderea costurilor de producție a energiei regene­rabile, un competitor tot mai redutabilă pentru gazele naturale. O altă cauză – scăderea dramatică a cotațiilor la barilul de petrol și de gaze. Acest fapt a afectat cererea din partea petrostatelor, cei mai im­portanți clienți ai diviziei GE Power. Bilanțul negativ al stocului (de turbine pe gaz) versus veniturile obți­nute a afectat cu trei miliarde de dolari cash-flow-ul companiei. În august anul trecut, pe fondul declinului continuu al valorii acțiunilor, Immelt și-a dat demisia, rămânând doar președinte al boardului până la finele lui 2017. În final, a plecat și din această po­ziție în octombrie.

General Electric nu a fost singurul perdant al declinului pieței de turbine pe gaz. La fel a pățit și concurența – Siemens sau Mitsubishi Heavy Industries Ltd. Dar o problemă a unei divizii este exact ceea ce nu ar trebui să afec­teze sănătatea unui conglomerat de calibrul GE. Însă din 2008 s-a produs exact opusul – întreaga con­struc­ție, deși robustă, a început să fie trasă în jos de defec­țiunea unora dintre părțile componente.

SEMNALUL DE ALARMĂ. Investitorii și analiștii care au fost asigurați și răsasigurați de executivii GE că totul este în regulă s-au trezit luați ca din oală. Decizia GE de a nu mai da dividende nu ar fi fost atât de șocantă, dacă în ultimii trei ani, GE nu ar fi alocat 49 de miliarde de dolari pentru a răscumpăra acțiuni – mutare pe care de obicei companiile o fac când stau pe mult cash și caută să întoarcă o parte din el către acționari.

Dintre cele trei divizii majore ale GE – energie, avia­tică și medicală –, cea aviatică este cea mai valo­roasă (contribuie cu 45% la veniturile operaționale ale conglomeratului) și cea mai profitabilă. Divizia aeronautică performează încă foarte bine. Dacă profi­tul global al GE a scăzut cu 11% în 2017, profitul acestei divizii a crescut cu 9%. Produsul-vedetă – așa-nu­mitul motor Leap (salt), în fapt un motor mai silen­țios care echipează A320 și Boeing 737.

Tot legat de problemele GE, la fel de uluitor este faptul că nu există un context de criză financiară. Compania suferă în condițiile în care majoritatea economiilor cresc robust. De fapt, este exact contextul perfect în care o companie de talie globală precum GE este major avantajată. „Este ca și când toate pânzele navei lor sunt rupte, deși în mod ironic bate vântul perfect“, spune Nicholas Heymann, analist în cadrul William Blair & Co. și fost auditor al GE.

 Titanii

„Cei Cinci“ care au construit GE, un mamut cu venituri totale de peste 122 de miliarde de dolari în 2017.

• CHARLES COFFIN. Cofondator și primul președinte al GE (1892–1922). A reușit să salveze tânăra companie din criza din 1893. Fără el, GE nu ar fi existat.
• REGINALD JONES. A fost inițiatorul laboratorului de pregătire a liderilor de business în 1939. A condus GE între 1972–1981.
• JACK WELCH. Aflat la conducerea GE din 1981 până în 2001, una dintre butadele sale preferate era „repară, închide și vinde“ al cărei echivalent de secol al XX-lea ar suna „mișcă-te repede și inovează“.
• JEFFREY IMMELT. Succesorul lui Welch din 2001, părăseste GE în 2017 într-un context nefericit pentru companie.
• JOHN FLANNERY. Este actualul CEO al companiei și în primele șase luni de mandat, a început să modernizeze un „mamut îmbătrânit“.

Articol preluat din BloombergBusinessweek

de Drake Bennett; adaptare de Mimi Noel

Cu contribuția lui Richard Cloug.

FOTO: Guliver / Getty Images