Cum se pregătesc antreprenorii care au fondat afaceri de zeci de milioane de euro pentru a transfera businessurile către copiii lor
De cele mai multe ori, atunci când vine vorba despre transferul între generații, accentul cade pe greutatea cu care fondatorul predă afacerea. Dar cât de pregătiți sunt tinerii din a doua generație pentru a le lua locul părinților?
Acest articol a apărut în numărul 50 (8 – 21 octombrie) al revistei NewMoney
„Scenariile de film în care bătrânul fondator al afacerii își aduce fiul sau fiica, îi predă biroul și îl sau o pune să semneze de primire, după care viața merge înainte, sunt doar niște povești frumoase. Realitatea este mult mai complexă“, avertizează Gabriel Sincu, Associate Partener în cadrul Departamentului de Asistență Fiscală și Juridică al EY România. Experiența la nivel internațional demonstrează că o treime dintre afacerile de familie supraviețuiesc celei de-a doua generații, în vreme ce doar 15% din acestea mai trec și la a treia generație. România nu intră deocamdată în statisticile legate de transferul între generații, acesta fiind un proces relativ încă tânăr pentru piața locală. Cu toate acestea, tânăra generație este cea care, de fapt, pune problema: „Pe noi, când ne lăsați să conducem afacerea?“.
„GREAUA“ MOȘTENIRE. Dacă generația fondatoare a construit businessul de la zero, preluarea înseamnă pentru cea de a doua, înainte de toate, o responsabilitate pentru munca de-o viață a părinților. Florin Pogonaru, proprietarul Prodplast Imobiliare, spunea într-o discuție anterioară cu NewMoney că partea cea mai dificilă a tranziției se rezolvă lăsând pe mâna tânărului o bucățică din afacere. Dar până la preluarea completă a afacerii este cale lungă, iar generația aflată în așteptare nu se sfiește de cele mai multe ori să recunoască acest lucru. „Cred că un antreprenor valoros se formează în timp. Lucrez în Te-Rox de cinci ani, dar în acest moment nu aș fi pregătită pentru o preluare totală a conducerii. Pe măsură ce trece timpul și mă confrunt cu noi probleme, realizez că am foarte multe informații de acumulat“, mărturisește Roxana Cepalis, fiica Doinei Cepalis, cea care a pus bazele grupului Te-Rox, producător de scaune de mașină pentru copii, cu afaceri anuale de peste 30 de milioane de euro.
Pentru cei mai mulți dintre reprezentanții generației a doua, consultarea cu părinții lor este un lucru firesc, urmând ca libertatea totală în ceea ce privește luarea unei decizii să fie făcută în momentul în care, evident, tranziția va fi finalizată.
„De când eram mică mergeam cu mama în călătoriile ei de afaceri sau la târguri și facem acest lucru în continuare, doar că implicarea mea este mult mai mare“, mai spune Roxana Cepalis, adăugând că pregătirea pentru preluarea companiei are loc, practic, zi de zi. Astfel, gradul său de implicare în bunul mers al afacerilor este tot mai mare, iar tânăra mărturisește că, în acest an, a fost consultată pentru toate deciziile importante din companie și că discută cu mama ei până când ajung la un numitor comun. „Acest lucru îmi dă încredere, dar în același timp mă obligă să iau deciziile cu multă responsabilitate“, recunoaște tânăra.
Iar acest gen de situație este cel mai frecvent întâlnit, subliniază Gabriel Sincu. Concret, tânăra generație primește responsabilitățile gradual, de regulă preluând doar una dintre liniile de business sau o anumită funcție în cadrul structurii globale (de pildă, în departamentele de marketing, vânzări sau resurse umane). „Ulterior, pe măsură ce lucrurile se așază și noul lider este acceptat de organizație, se poate ajunge la preluarea totală a controlului asupra afacerii“, explică specialistul EY România.
ENTUZIASMUL INERENT. Pentru Ciprian Moldoveanu, acum director general al grupului Nordic, cu afaceri anuale de 60 de milioane de euro, preluarea afacerii s-a făcut respectând majoritatea pașilor deja amintiți. „Majoritatea“, pentru că a existat și o excepție în acest drum al tranziției: el a fost cel care i-a cerut tatălui său să îi predea conducerea importatorului și distribuitorului de produse alimentare premium. De mic a fost în preajma afacerii pe care tatăl său o demarase alături de alți doi prieteni, iar pe vremea când era elev de liceu (cândva spre sfârșitul anilor ’90) a „îndrăznit“ să își pună pasiunea pentru calculatoare în slujba firmei, refăcându-i rețeaua IT. După terminarea facultății, a condus departamentul de vânzări food service (HoReCa), însă tânărul gândea la scară mai mare. Simțea nevoia să aducă un suflu nou companiei, dar nici nu putea trece peste autoritatea tatălui fondator al grupului.
„Acum doi ani (în 2016, n.r.), am avut o discuție cu tata și am decis să facem tranziția către mine. Dar nu am vrut să fie doar de formă. Probabil și tatei i-a fost greu“, explică el.
Și chiar dacă tatăl său nu se mai afla în prima linie a businessului, acesta a rămas în continuare omul cu care se sfătuiește atunci când are de luat decizii mai complicate. La rândul ei, Roxana Cepalis mărturisește că mama sa este nu doar cea mai apropiată prietenă, ci și modelul ei pe plan profesional. „În cazul unei preluări, rolul ei va fi în continuare de a asigura cea mai bună conducere, chiar dacă va fi sub forma unui sfat sau a unei decizii strategice pe care o luăm împreună la început de an“, explică ea.
Deocamdată, exemplele de tranziții duse până la capăt în antreprenoriatul românesc pot fi numărate pe degete, iar lor ulterior nu va însemna doar continuitate în business, ci și tot atâtea cazuri-școală pentru generațiile care vin tot mai aproape din urmă.
Părinți și copii
Când vine vorba despre transferul între generații, Gabriel Sincu de la EY România identifică două categorii de moștenitori.
- ÎNVĂȚĂCEII. Se implică în business încă din perioada studiilor, sunt foarte interesați în a prelua și dezvolta afacerea familiei, sunt încurajați de părinți să vină în companie, fie direct, fie după ce au avut o experiență ca angajați în altă parte.
- INDEPENDENȚII. Decid că le este mai bine în afara afacerii de familie, se rup complet de ceea ce au construit părinții lor și își trăiesc viața independent.
FOTO: Laszlo Raduly / NewMoney
