Cum faci business din criza forței de muncă. Firma care închiriază angajați pentru a satisface lipsa de personal

Bianca Dobrescu 10/06/2019 | 11:40 Special
Cum faci business din criza forței de muncă. Firma care închiriază angajați pentru a satisface lipsa de personal

Criza forței de muncă reprezintă problema problemelor pentru majoritatea antreprenorilor. Nu și pentru Eugen Saulea, proprietarul companiei de leasing de personal ESSA.

Acest articol a apărut în numărul 67 (10 – 23 iunie 2019) al revistei NewMoney

Se dă un retailer aflat în plină expansiune, care trece printr-o criză acută de personal specializat în recepția și gestiunea produselor la nivelul punctelor sale de vânzare. Scenariul nu e deloc atipic, iar asemănările cu realitatea au fost atent studiate și nu se rezumă la un caz izolat. Dimpotrivă.

Marfa este livrată în continuare, conform comenzilor interne, către magazine, dar aici lipsesc câ­teva piese-cheie – angajații. Rezultatul (ne)firesc: produsele nu ajung și pe rafturi, clienții re­clamă neajunsurile și oferta să­racă, iar retailerul e pus în fața riscului de a-și pierde din cum­părători. La nivel de rețea, necesarul de personal e atât de mare, încât nu este posibilă o ie­rarhizare a magazinelor spre care să fie (re)dirijat personalul existent.

E genul de problemă la ordinea zilei pentru jucătorii din retail, sector în care, de ani buni, se raportează cea mai mare fluctuație de personal. Concret, patru din zece angajați ai companiilor de profil își părăsesc angajatorul în decurs de un an, după cum relevă datele celui mai recent studiu salarial realizat de firma de consul­­tan­­ță și executive search Korn Ferry.

CREȘTERI ÎN LINIE. În acest gol statistic intervine Eugen Saulea, cu a sa companie de leasing de personal ESSA, prin implementarea unui model de rută mobilă, bazat pe echipe de lucru de tip „șoc“. Formate din patru lucrători comerciali și un coordonator, acestea își asumă rolul gestionării stocurilor de produse ale retailerilor cu probleme de personal. În paralel, Saulea recrutează un număr fix de oameni de care are nevoie partenerul său de business, reducând astfel deficitul de personal din organigrama magazinelor acestuia.

„Modelul de rută mobilă este considerat un «best practice» și este extins și în colaborarea cu ceilalți parteneri ai rețelei. Prin acesta, se diversifică zona de specializare a echipelor, acti­vând cu structuri care sunt res­ponsabile de implementarea materialelor de comunicare sau de remodelarea magazinelor“, explică antreprenorul, care a intrat pe cont propriu în afaceri după zece ani petrecuți în companii precum Efes România, Murfatlar și Brau Union.

Se întâmpla în 2004, când încă era director național de vânzări pe segmentul de retail modern al producătorului de bere Brau Union și apelase la serviciile unei companii specializate în merchandising. Rezultatele au fost însă sub așteptări, costurile serviciilor fiind foarte mari, iar calitatea – extrem de scăzută.

A intuit atunci o oportunitate în piață și a fondat BIP Grup, specializat în servicii de merchandising, promovare, vânzare și distribuție. După primii doi ani, firma lui Saulea își oferea serviciile în București, Constanța, Iași, Cluj-Napoca, Timișoara, Brașov, Ploiești și Craiova.

Din acel moment, creșterea BIP era direct pro­­por­­țio­­nală cu dezvoltarea rețelelor internaționale de re­­tail. De fiecare dată când apărea un nou magazin, compania lui Saulea era și ea acolo. De la o cifră de afaceri de 300.000 de euro în 2005, vânzările au ajuns la două milioane de euro în 2007. A fost și anul în care antreprenorul s-a trezit în situația de a alege în­­tre a înceta să se mai dezvolte – pentru că nu avea re­­sursele financiare necesare –, riscând astfel să piar­­dă teren și să intre într-un con de um­­bră, și a găsi un partener care să vină cu bani și cu know-how.

A optat pentru a doua variantă și a făcut o listă scurtă cu cinci potențiali parteneri. La sfârșitul lui decembrie 2007, Saulea anunța vânzarea a 50% din acțiunile BIP către International Marketing & Sales Group Limited (IMSG), un fond britanic de investiții specializat pe servicii de trade marketing și vânzări, pentru 3,3 milioane de dolari.

Patru ani mai târziu, acțiunile britanicilor și un pachet adițional de 1% din cele deținute de Saulea erau cumpărate de compania americană SPAR Group, într-o tranzacție a cărei valoare a rămas con­fidențială. Tot în 2012, SPAR Group a plătit peste un milion de euro pentru 51% din Pella Events, companie aflată și ea sub umbrela BIP, fondată de Saulea în 2008 și având ca obiect de activitate con­sultanța și promovarea la raft.

În anul premergător tranzacției, Pella raportase vânzări de 3,2 milioane de euro, din rularea de campanii BTL pentru companii precum P&G, Unilever, JTI, Kraft, GSK, Electrolux, Metro sau Carrefour.

RETAILUL-PROBLEMĂ. Cele două companii se completau din punctul de vedere al serviciilor și ambele rezolvau problema prezentării produselor și eficientizarea vânzărilor. Dar din această buclă lipsea componenta de implementare și management a materialelor de comunicare.

Astfel, în 2010 a apărut ESSA Sales & Distribution, devenită între timp unul dintre cei mai mari jucători din piața serviciilor logistice și de management POSM (point of sale materials – o metodă rapidă de promovare indoor a produselor noi sau a celor pro­moționale) din România. Odată cu schimbările profunde de pe piața muncii, în portofoliul ESSA au apărut și servicii de recrutare, formare, motivare și carieră, compania garantând partenerilor fluctuații de 7-10% pe an (în cazul programelor pe termen lung).

Într-o statistică la nivel mondial a deficitului de talente, România se situează pe locul al doilea, 81% din companiile locale confruntându-se cu dificultăți în găsirea unor candidați potriviți. Pe plan local, numărul de șomeri înregistrați este de aproximativ 400.000, în condițiile în care peste un milion de persoane cu vârstă activă nu sunt implicate oficial în niciun fel de activitate economică, potrivit PwC România.

Retailul rămâne unul dintre domeniile care se confruntă cu mari probleme la recrutare, în special din cauza salariilor mici – cu o medie netă de 2.325 de lei în 2018, față de 1.047 de lei în 2009, potrivit datelor INS – și a programului de lucru. Potrivit unei analize realizate de ZF, retailerii străini din comerțul alimentar au plătit în 2017 un salariu mediu net lunar de 2.188 de lei, cu 10% sub media pe economie, fiind cuprinse între 1.650 de lei și 3.200 de lei.

Cele mai mici salarii au fost plătite de Profi și de Cora, sub 2.000 de lei net lunar, la polul opus aflân­du-se Metro și Lidl – care plătește cu 50% peste piață, potrivit ZF. În aceste condiții, pozițiile cele mai descoperite rămân cele de lucrător comercial și de agent de vânzări, nivelul fluctuației din retail aflân­­du-se, la jumătatea lui 2018, la cel mai ridicat nivel din ultimii trei ani și fiind mai mult decât dublu față de media națională de 20%. În 2017, ulti­mul an pentru care există date oficiale, în co­­merțul românesc lucrau 840.000 de persoane.

ANGAJAȚI ÎN REȚEA. Prin ESSA, Saulea recru­­tea­­ză și selectează personal pentru toate categoriile de retaileri. Concret, angajează oameni pe care îi închiriază retailerilor pe o anumită perioadă, însă ESSA le plătește salariile. La ora actuală, antreprenorul oferă personal în sistem leasing pentru 20 de clienți, dintre care 11 sunt din retail, printre aceștia din urmă regăsindu-se lanțuri precum Carrefour, Kaufland, Praktiker, Auchan, Metro Cash & Carry, Cora și Mega Image.

Unul dintre riscurile acestui sistem este ca angajatul închiriat să opteze ulterior pentru un post oferit direct de retailerul partener, dar Saulea spune că semnează cu angajații contracte pe minimum un an, în timp ce comenzile de la clienți sunt de regulă pe o perioadă mai mică. „De exemplu, Mega Image are nevoie de un om pentru două luni. Omul ăsta nu rămâne fără job după cele două luni, întrucât eu îl trimit pe alt proiect“, explică antrepreno­­rul. Însă nu i-a fost tot timpul ușor să-și mențină angajații.

În 2013, de exemplu, când a intrat pe acest segment, comenzile de la rețele erau limitate ca număr, pentru că încă exista o mare stabilitate a persona­lului propriu. O parte dintre retaileri realizaseră deja că grija față de angajați trebuie să fie cel puțin egală cu grija față de clienți și, în consecință, au făcut o primă mișcare însemnată în piață – au majorat salariile peste nivelul existent la acel moment, au introdus o serie de beneficii pentru angajații care rămâneau pe termen lung în structură și au dezvoltat pachete de asigurări în care au fost in­cluși și membrii familiilor acestora.

De cealaltă parte a pieței a rămas un segment care a continuat să pună accent pe consumator, accent concretizat prin oferte mai bune și magazine mai atrăgătoare.

Articol vizibil în întregime doar pe bază de abonament.

După studiile în Filosofie, Bianca Dobrescu intră în presa economică. Mai întâi lucrează la ziarul Bursa, pe urmă la Business Cover, Forbes, Capital, Leaders Reunited și ulterior în cadrul ziarului Adevărul. La NewMoney acoperă subiecte legate de lumea antreprenorială.