MBA în noul capitalism. Care sunt diferențele dintre executivii mo­derni și predecesorii lor

Care sunt diferențele dintre executivii mo­derni și predecesorii lor? Au mult mai multe sarcini de rezolvat, care necesită abi­lități mai degrabă înnăscute, așa-nu­mitele soft skills, nu neapărat cultivate de programele tradiționale de Master of Business Administration (MBA), observă autorii unui articol publicat de revista britanică The Economist.

Dezvoltarea spirituală pare un mandat ciudat pentru școlile de business care îi pre­gă­tesc pe viitorii manageri să facă minuni într-o lume tot mai seculară. Dar deja unele reușesc sau, cel puțin, încearcă.

Hec Paris, una dintre cele mai prestigioase din lume, a decis însă să-și trimită studenții într-o că­lătorie (inițiatică, am spune) într-o localitate îndepărtată, unde un călugăr benedictin (fost avocat) caută să-i ajute să navi­gheze printre diverse di­leme etice. Dacă seminarul special de trei zile reprezintă sau nu o schimbare de la logica de business, în care profitul e rege, la o formă mai blândă și mai tolerantă de capitalism ră­mâne un subiect deschis dezbaterii. Dar do­vedește în mod cert că aș­tep­tările actuale legate de ce anume face extraordinar un program de MBA și, prin extensie, un chief executive officer (CEO) s-au înmulțit.

Roluri noi

Până de curând, programele de MBA se concentrau pe analizarea cifrelor și pe strategia de business. Executivii tre­buie, în continuare, să stăpânească aceste abilități. Cu toate acestea, lumea cor­poratistă s-a schimbat de când MBA-ul devenea un soi de rit de trecere pentru exe­cutivii deja foarte influenți.

Acum, echipele de management răs­pund în fața unui număr tot mai mare de așa-numiți „stakeholders“ (de la angajați la activiști sociali) și se confruntă cu monitorizarea strictă a acțiunilor companiilor lor în zona de mediu, socială sau de guver­nanță (așa-numitul ESG). Să creezi valoare pentru acționari pur și simplu nu mai este suficient.

Un efect al acestei tendințe este acela că a conduce azi un business presupune o listă tot mai lungă de competențe și cali­tăți. Pe lângă cunoștințele digitale și financiare, abilitățile de buni strategi și comunicatori, executivii ar trebui să aibă habar și cu ce se mănâncă lanțurile de aprovizionare, protecția mediului și multe altele. Trebuie să se asigure că politicile de re­surse umane (HR) sunt diverse și inclu­zi­ve, iar pe mă­sură ce regimul de muncă devine hibrid, sunt nevoiți să aloce mai mult timp verifi­cării celor care li se subor­donează direct.

O parte din aceste noi îndatoriri sunt delegate noilor roluri din corporații. De pildă, prințul Harry este „director de impact“ (chief impact officer – CIO) la o firmă din Silicon Valley. Firma de avocatură Clifford Chance a numit un „director global de wellbeing și experiență a angajaților“, iar pe rețeaua profesională LinkedIn aproape 5.000 de utilizatori se descriu drept „directori de fericire“ (chief happiness officers – CHO). Chiar așa, cei mai mulți executivi vor fi mai mult ca sigur nevoiți să acopere într-o mai mare sau mai mică măsură fie­care dintre aceste roluri.

Relații, relații, relații

Cum ziua are doar 24 de ore și chiar și cei mai muncitori directori au nevoie de somn, gradul lor de în­căr­care se schimbă. Alocând mai mult timp angajaților și altor stakeholderi ai afa­cerii, le rămâne mai puțin timp pentru alte lucruri de făcut – unele chiar critice pentru bunul mers al afacerii, cum ar fi strategia pe termen mediu sau chiar pe termen lung.

Din 2006, Michael Porter și Nitin Nohria, de la Școala de Business a Universității Harvard, au monitorizat ce fac toată ziua di­rectorii executivi. Au aflat că aceștia alocă aproape un sfert (25%) din timpul de muncă pe con­solidarea relațiilor atât cu cei din interiorul, cât și cu cei din exteriorul com­pa­niei, adică mai mult decât alocă elabo­rării de strategii (21%), culturii corpora­tiste (16%), sarcinilor manageriale de rutină (11%) și tranzacțiilor (4%).

Chiar dacă cei doi cercetători nu au încă informații relevante, dovezi cumva anecdotice sugerează că munca în regim hibrid i-a împins și mai mult pe executivi către ma­nagementul angajaților lor. De altfel, directorii de resurse umane spun că mana­gerii alocă mai mult timp gestionării sub­ordonaților.

Înaintea pandemiei de COVID-19, mana­gerii erau cei care munceau cumva hibrid, jumătate din timp în compa­nie, iar restul în întâlniri externe, călătorii de afaceri sau lucrând la distanță. Mai bine de o treime din comunicarea lor se făcea prin videochat, e-mail sau telefon.

Diferența, acum, este că toți angajații au același model de lucru, cu puțin timp pe­trecut în birou. Sunt reduse dramatic ocaziile unei interacțiuni față în față, ceea ce în­greunează procesul de consolidare a re­la­țiilor cu angajații și, cu siguranță, crește timpul alocat pentru interacțiunea la dis­tanță.

Module noi

Pe măsură ce gradul de încăr­care a executivilor se schimbă, e normal să se modifice și curricula MBA-urilor. O mare parte din instituții încorporează mo­dule absolut noi – Școala de Afaceri a Uni­ver­sității Harvard are un modul care se nu­mește „Reimaginarea capitalismului“, iar Insead, prestigiosul MBA francez, își în­vață studenții despre „Business și societate“.

Deja o mare parte din programele de MBA oferă cursuri de dezvoltare a abili­tă­ților interpersonale. Iar unele configurează cursuri despre „epoca Zoom“ (sunt scoase în evidență capcanele comune privind negocierile virtuale). Și devine limpede oricui că, odată cu aceste schimbări în curriculă, se alocă mai puțin timp altor cursuri, să le spunem, tradiționale.

Sunt și câteva MBA-uri care regândesc fundamental politicile de atragere a candi­daților în încercarea de a reflecta evoluțiile din managementul modern. De pildă, sunt organizate interviuri în grup pentru a pu­tea evalua abilitățile soft mai curând decât cele intelectuale. Sau candidaților le sunt măsurate prin chestionare, eseuri sau scrisori calități emoționale precum empatia, motivația și reziliența.

Schimbările privind pe cine recrutează și ce predă o școală de business s-ar putea să aibă efect și asupra celor care se înscriu. Dat fiind că o diplomă de MBA are rolul de a valida competența managerial-exe­cutivă a deținătorului, s-ar putea ca asta să determine ce tip de persoană va urca în ierarhia corporatistă.

Angajatul modern

Calitățile înnăscute, non-tehnice, sunt în to­pul cerințelor pe piața muncii în 2022.

• CE. ­­Despre așa-numitele soft skills se spune că sunt interpersonale. Au mai puțină legă­tură cu calificarea fiecăruia, deci sunt mai puțin specializate, fiind mai degrabă vocațio­nale și mai aliniate cu atributele și cu personalitatea fiecărui individ.
• CARE. ­­Capacitatea de a comunica, lucrul în echipă, abilitățile de a rezolva probleme sau conflicte, de a conduce, dar și de a fi responsabil – toate reprezintă astfel de soft skills și se află într-un top al cerințelor angajatorilor pentru 2022.

Acest articol a apărut în numărul 143 al revistei NewMoney.