Strategia companiilor americane de a-și motiva angajații să aibă performanțe mai mari

Mimi Noel 05/07/2017 | 11:20 Global
Strategia companiilor americane de a-și motiva angajații să aibă performanțe mai mari

[vc_row][vc_column][vc_column_text]

Transformarea angajaților în co-acțio­nari nu este doar o poveste frumoasă despre cum îi poți face să se simtă bine, ci un mod sigur de a crea valoare. Peste 25 de mili­oane de americani fac parte într-un fel sau altul dintr-un program de motivare a angajaților cu acțiuni, o idee care a prins și s-a generalizat în cazul companiilor tehnologice.

KKR&Co (Kohlberg Kravis Roberts&Co.) a devenit un brand emblematic al industriei de private equity printr-o abordare fără mănuși în materie de business. În ultimul timp, fondul a adop­tat o altfel de strate­gie de creștere a profitabilității in­vesti­țiilor: să le ofere angajaților acțiuni în companiile pe care KKR le controlează.

În mai, Gardner Denver Holdings Inc., un producător de compresoare de gaz și sisteme de vid, s-a listat și a distribuit acțiuni în valoare de 100 de milioane de dolari către 6.000 de angajați din afara top managementului, printre ei angajați de la vânzări, serviciul clienți sau chiar zilieri. În momentul listării, angajații au primit vestea: fiecare va primi acțiuni în valoare egală cu 40% din salariul anual.

Strategia de motivare a fost ideea lui Pete Stavros, șeful echipei industriale a KKR și totodată președintele Gardner Denver. Filosofia lui este că transformarea angajaților în acționari le îmbunătățește performanțele, o idee care a prins și s-a generalizat în cazul companiilor tehnologice, dar care este rar întâlnită în cazul companiilor de producție de modă mai veche. „Este o noutate ce contrazice stereotipul potrivit căruia fondurile de in­vestiții sunt interesate doar să facă bani pe seama angajaților“, spune Stavros.

DUBLU TĂIȘ. Totuși, este o practică ce își are scepticii ei. Ca orice instrument de compensare, distribuirea de acțiuni către angajați reprezintă un cost imediat pentru companie. „Este o idee bună, dar e tot mai greu aplicată pe măsură ce compania devine tot mai mare“, spune Bruce Ellig, fost director de resurse umane în cadrul Pfizer și autorul mai multor cărți despre mecanismele de compensare.

Angajații, inclusiv managerii, au ajuns de la o deținere de 1,4%, până să intre în portofoliul KKR, la circa 10%. După listarea pe bursa de la New York, KKR con­trolează un pachet de 75%. Și, așa cum procedează în mod tipic un fond de in­ves­tiții, o mare parte din suma de 3,9 mi­liarde de dolari cu care a achizi­ționat com­pania din Milwaukee în 2013 a fost împrumutată (circa 3 miliarde de do­lari au provenit din bonduri și împrumuturi).

Într-o achiziție de tip buy-out, datoriile ajung în general în contabilitatea firmei achiziționate, iar la momentul listării com­pania avea o datorie de 2,7 miliarde de dolari. Veniturile din listarea de aproape 900 de milioane de dolari a Gardner Denver au mai stins o parte din datorii, iar com­pania este mai puțin capitalizată decât alte companii după tranzacție, dar anga­jații pri­mesc acțiuni (și lucrează în același timp) la o companie care are un mare grad de îndatorare. Ceea ce este un risc.

Stavros, care a redactat și o lucrare pe tema angajatorului care distribuie acțiuni angajaților pe vremea când studia la Harvard Business School, crede că acest mo­del poate funcționa extrem de bine și în cazul companiilor din zona de pro­ducție. În sectorul tehnologic, de exemplu, succesul vine adesea din pariul făcut pe trendul anticipat corect. Dimpotrivă, majoritatea companiilor din producție operează într-un mediu cu creșteri mici, unde trebuie să facă un milion de lucruri mai bine pentru a putea excela – să reducă rata rebu­turilor sau să îmbunătă­țească productivitatea. Muncitorii din pri­ma linie știu bine unde sunt ine­ficiențele operațio­nale și cum să le amelioreze, iar acest model de a-i face acțio­nari în business este o recompensă pentru implicarea lor.

ISTORIA UNEI IDEI. Motivarea angajaților cu acțiuni este o idee mai veche care a avut suișurile și coborâșurile ei. În anii ’50, Pfizer făcea pio­nierat cu opțiunile pe acțiuni oferite angajaților, amintește Ellig.

Falimentul Enron Corp. și al Lehman Brothers a atras atenția asupra riscurilor pe care le reprezintă modelul în care lucrezi și investești în același loc. În pre­zent, peste 25 de milioane de americani fac parte într-un fel sau altul dintr-un program de acordare de acțiuni angajaților, inclusiv opțiunea de a cum­păra acțiuni cu discount sau de a primi o parte din com­pensații sub formă de acțiuni, spune Corey Rose, confondator National Center for Employee Ownership. Tot ea adaugă că, potrivit cercetărilor, ten­dința este ca aceia care fac parte din acest gen de  programe să ajungă să câștige mai mult decât colegii lor, devenind mai loiali și rămânând mai mult în companie.

Impactul este și mai semnificativ în rândul angaja­ților cu mai puține resurse. „Se caută soluții pentru a ameliora inegalită­țile de venit, dar ne lovim mereu de compromisul care trebuie făcut între bani și efi­ciență – per­sistă ideea că re­distribuirea bogăției scade eficiența economiei“, atrage atenția Rose. „Dar de fapt tocmai pentru că îi tra­tezi pe oameni mai bine, asigu­rându-le se­­cu­ritate econo­mică, compania performează mai bine.“

În cel mai fericit scenariu, angajații vin la muncă mult mai motivați, încasează dividende și-și văd acțiunile crescând. Este însă adevărat că performanța acțiu­nilor este volatilă și influențată de factori externi. Valoarea acțiunilor Gardner Denver, de pildă, este influențată de prețul petrolului pentru că mulți dintre clienții săi sunt din sectorul energetic. Poate fi ușor descurajant pentru angajații care speră să obțină profituri excepționale sau pentru cei care așteaptă ca eforturile lor în fabrică să fie și astfel răsplătite, crede David Hofrichter, din cadrul Aon Hewitt. Practicile de compensare funcțio­nează cel mai bine când beneficiile materiale sunt direct bazate pe obiectivele corelate cu munca angajatului respectiv.

Stavros și echipa lui spun că știu exemple de eficientizare a costurilor la mai multe companii (mai ales la cele încă ne­lis­tate) care au aplicat astfel de programe de motivare a angajaților: fie că este vor­ba de un șofer de camion care a înce­put să aleagă rute mai eficiente de livrare sau de angajatul de la achiziții care este mai atent pentru a ține costurile de fur­ni­zare sub control.

Gardner Denver este prima încercare a celor de la KKR de a implementa un astfel de model la o companie listată. În ciuda incertitudinilor, Stavros este convins că va da roade. „Pentru mine, este o chestiune de bun-simț“, spune el. „În private equity, totul este o chestiune de aliniere. Dacă recurgi la instrumentele potrivite de motivare și implici angajații astfel încât să le arăți că îți pasă, rezultatele încep să se vadă“, a adăugat el optimist.

[/vc_column_text][vc_text_separator title=”O tradiție” color=”juicy_pink”][vc_column_text]La jumătatea secolului al XIX-lea, companii precum Procter&Gamble, Railway Express Agency decideau să pună deoparte acțiuni care să le fie date angajaților la pensionare.[/vc_column_text][vc_column_text]

  • KKR. Fondat în 1976, KKR este unul dintre cele mai mari fonduri de investiții din lume. A încheiat tranzacții în valoare de 400 de miliarde de dolari de la fondare încoace.
  • RISCURI. Falimentul Enron a atras atenția asupra riscului pentru angajați: lucrează și investesc în același loc.
  • EFICIENȚĂ. Practicile de compensare funcționează optim când beneficiile materiale sunt direct bazate pe obiectivele activității specifice a angajatului motivat astfel.

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][vc_row][vc_column][vc_column_text]

 


Articol preluat din BloombergBusinessweek

de Anders Melin și Melissa Mittelman; adaptare de Mimi Noel

FOTO: Guliver / Getty Images

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

Are o experiență de peste zece ani în jurnalism. A început la agenția națională de presă Rompres, iar în 2006 s-a alăturat echipei care se ocupa de ediția în limba română a publicației americane BusinessWeek. În 2007, a completat echipa de jurnaliști care pornea revista de afaceri Money Express. Domeniile acoperite au variat, de la retail la FMCG, farma, fonduri de investiții, fuziuni și achiziții, IT&C. A realizat interviuri cu cei mai proeminenți oameni de afaceri români, antreprenori locali, dar și cunoscuți oameni de afaceri străini, precum directorul executiv al Microchip, Steve Sanghi, sau fostul director executiv al Sony America, Michael Schulhof. Mimi Noel lucrează ca Account Manager la AMICOM din 2012. La NewMoney, se ocupă de subiectele internaționale.