Și gigantul Amazon are „necazuri”. De ce nu are încă rezultate în retailul tradițional

Magazinul unde intri, cumperi și ieși fără să stai la coadă a scos sute de milioane de dolari din buzunarul celor de la Amazon, devenind, spun unii, cel mai scump proiect de cercetare-dezvoltare din istoria companiei. Rezultatele se lasă încă așteptate.

Acest articol a apărut în numărul 72 (26 august – 8 septembrie 2019) al revistei NewMoney

În toamna lui 2015, directorii de la Amazon responsa­bili cu un proiect supersecret menit să revolu­țio­neze magazinele alimentare l-au invitat pe fondatorul Jeff Bezos la o întâlnire de evaluare. Au pregătit și un prototip. Au închiriat un depozit de aproape 4.000 de metri pătrați și au instalat acolo noul concept de ma­gazin – peste tot pe pereți, rafturi și simularea tehno­logiei care va scana telefoanele clienților chiar de la intrare. Au amplasat și tejghele speciale unde angajații Amazon, jucând rolul de barista, măcelari sau vânză­tori, luau comenzi, iar la final i-au făcut și o notă de plată imaginară lui Bezos.

După acest demo live, Bezos i-a luat pe directori și le-a spus că au făcut o treabă fabuloasă, dar că pro­iectul nu este încă bine închegat. Clienții trebuie să aștepte pentru anumite produse – să fie cântărite și apoi adăugate bonului fiscal, iar conceptul exact asta propune – timp de așteptare zero.

Drept urmare, Bezos le-a propus să nu se mai concentreze pe produse, ci pe eliminarea cozilor și a ca­sierilor. „A fost ceva tipic pentru Amazon. Ne place foarte mult, hai să schimbăm tot“, spune amuzat unul dintre angajați.

EXPERIMENT CU DUS-ÎNTORS. După aproape patru ani de la acel moment, există 14 magazine Amazon Go – în Chicago, New York, San Francisco și Seattle. Amplasate în centrul orașelor amintite, ma­ga­zinele au doar o pătrime din dimensiunile propuse inițial și oferă o gamă nu foarte variată de produse, similară cumva unui magazin de proximitate. După cum spera Bezos, nu sunt casieri. Din momentul în care clienții își scanează telefonul la intrare, își iau produsele do­rite și pot ieși, iar Amazon, în mod mira­culos, le-a în­ca­sat deja direct de pe card contravaloarea acestora.

Amazon intenționează să mai deschidă acest tip de magazine în următoarea perioadă. Din perspectivă tehnologică, se poate spune că magazinele Go sunt o minunăție, o demonstrație a capacității companiei de a aloca vaste resurse pentru a implementa cea mai nouă tehnologie în materie de inteligență artificială, cu scopul de a rezolva probleme cotidiene, spun analiștii. Rezultatul este un concept de magazin mai complex și mai scump decât 7-Eleven, unde zeci de ca­me­re filmează din toate unghiurile posibile și îi ur­mă­resc pe clienți. Cântarele de mare precizie încastrate în rafturi identifică exact ce gramaj a fost ales. În spate, algoritmi sofisticați de recunoaștere a imaginilor decid ce a cumpărat fiecare client, iar angajații Amazon revizualizează filmările pentru a se asigura că nimeni nu plătește mai puțin sau mai mult pentru ce cumpără.

Fiecare magazin are și o echipă care poate oferi ajutor pentru descărcarea aplicației, pentru aranjarea la raft a produselor sau ca la secțiunea de băuturi alcoolice să verifice acte de identitate etc.

Întrebarea este dacă tot acest efort merită. Unele magazine Go sunt destul de goale, singurul moment în care începe forfota fiind cel al prânzului. Magazi­nele din Chicago par să livreze cel mai slab. După cum indică parcursul destul de turbulent al proiectului, conceptul Go încă este un experiment în curs de cristalizare.

Miza este imensa piață de 12.000 de miliarde de do­lari, cât reprezintă industria alimentară, iar Ama­zon, cu resursele sale practic nelimitate și apetitul imens pentru risc, se află în pole-position în cursa pentru o felie cât mai mare din această piață.

SECRETUL. De ani la rând, Bezos este întrebat de ana­liști și investitori dacă Amazon va deschide vreo­­dată magazine în sistem retail. A răspuns de fiecare dată că da, i-ar plăcea, dar „numai dacă vom găsi cu ade­vă­rat un factor diferențiativ real“, după cum a formulat într-un interviu acordat în 2012.

Era vară când a început să se gândească serios la oportunitatea oferită de retailul tradițional, care încă reprezintă 90% din totalul vânzărilor anuale din SUA, potrivit cifrelor Biroului de Statistică.

Bezos este conștient că o companie gigantică precum Amazon, dacă vrea să continue să crească, are nevoie să intre în noi industrii (vezi dezvoltarea asistentului virtual Alexa sau crearea diviziei media Studiourile Amazon). Pentru acest demers, Bezos l-a în­săr­cinat pe Steve Kessel, vicepreședintele care a fost responsabil cu dezvoltarea gadgetului Kindle și cel care a pus umărul la adoptarea pe scară largă a căr­ților digitale.

La rândul lui, Kessel a rugat-o pe Gianna Puerini, cea care a coordonat prima pagină a Amazon și divi­zia de recomandări de produse, să conducă proiectul. Puerini a acceptat, dar s-a retras la începutul acestui an. Dat fiind că proiectul era secret chiar și pentru ma­­­­jo­ritatea angajaților de la Amazon, a trebuit să-i gă­­sească un nume de cod, unul atât de plictisitor, încât să nu atragă nimănui atenția. Așa că, ani la rând, echi­pa implicată s-a numit IHM, prescurtare de la inventory health management.

Pentru jobul de lider al echipei de ingineri, Kessel l-a recrutat pe Dilip Kumar, consultantul tehnic și umbra lui Bezos, altfel spus, angajatul de la Amazon cu cel mai important rol după cel al CEO-ului, alături de care participă la toate întâlnirile pe care acesta le are pe parcursul unui an.

Revenind la proiectul IHM, cei din echipă povestesc că începuturile de lună erau alocate ședințelor de brainstorming și dezbaterilor. Au pus în dis­cuție dacă să facă magazine de tipul Macy’s, supercentre precum Walmart sau magazine specializate de electro­nice. După câteva luni de discuții, Pue­rini și colegii ei au ajuns la concluzia că majo­ritatea magazinelor din retailul tra­dițional ope­rează deja suportabil de bine, mai puțin în privința unui aspect important – cozile lungi care se fac la case. „Ne-am dat seama că sunt foarte multe lucruri bune legate de a face cum­părături offline, dar statul la coadă sigur nu se numără printre ele“, spune Kumar.

Nu doar Amazon a observat asta. Sunt multe companii care au căutat so­luții pentru a rezolva această pro­ble­­mă. Apple și-a pus angajații să roiască prin magazine cu tablete care citesc cardurile de credit, iar BingoBox din China le oferă clienților opțiunea de a-și scana singuri produsele, folosind cipurile RFID ata­șate acestora. Echipa IHM și-a propus să elimine toate aceste neajunsuri. În buna tradiție a companiei, totul a înce­put cu un comunicat de presă în limbajul Amazon, în care se anunța inaugurarea unui magazin unde nimeni nu stă la coadă. Abia apoi au început să mun­cească pentru a dezvolta de-a binelea tehnologia care să și materializeze acest concept de magazin.

PROVOCĂRILE. S-a dovedit însă mult mai dificil și mai scump decât s-a crezut inițial. Pentru a identifica exact cine și ce cumpără într-un magazin fără case, inginerii au recurs la informațiile pe care le pot ob­ține din etichetele RFID, scanând fețele clienților sau moni­torizându-le telefoanele mobile când merg prin magazin.

S-au gândit să-i pună pe clienți să scaneze rapid codurile QR ale produselor alese, dar chiar dacă asta le-ar fi ușurat munca angajaților de la Amazon, s-au gândit că ar fi nefiresc și ciudat pentru clienți. În cele din urmă, s-au decis să folosească viziunea compu­terizată (computer vision), o tehnologie relativ nouă, care permite camerelor digitale și computerelor să iden­tifice produsele doar scanându-le, fără să mai fie nevoie de cipuri sau coduri.

Kumar a adus în echipă specialiști în viziune com­pu­terizată și în procese de învățare (machine learning), fără să le spună la ce lucrează. Închiși ca într-o cușcă, au muncit între 70 și 80 de ore pe săptămână, povestește unul dintre membrii echipei.

Inițial, echipa s-a gândit la un concept de magazine de aproape 2.800 de metri pătrați, cam de dimensiunile unui supermarket. Dar, după câteva luni, a fost clar că pla­­nul este prea am­bițios, iar dimen­­siunile au fost reduse la jumătate. Apoi au trecut la treabă și au simulat magazinul folosind bucăți de lego și ce alte obiecte de birou au mai avut la îndemână.

Se spera finalizarea unui prototip la jumătatea lui 2015. Când Bezos l-a vă­zut, a oprit totul, cerând ceva mult mai aproape de experiența comenzii cu un sin­gur click, cu care Amazon și-a obiș­nuit deja clienții din online.

Au început să se inspire de la conceptele magazinelor de proximitate. Unii ingineri au răsuflat ușurați cumva, pentru că astfel a fost redusă semnificativ complexitatea proiectului, alții au preferat să plece din echipă, fie epui­zați de ritmul non-stop, fie deza­mă­giți de comprimarea proiectului inițial.

ÎNCĂ O ÎNCERCARE. Bezos și Kessel deveneau tot mai nerăbdători. În martie 2015, în timp ce Puerini și Kumar recalibrau proiectul, Kessel a organizat o echipă pentru a lansa, în primă fază, librării. Spre deo­sebire de mâncare, cărțile nu sunt perisabile, iar Amazon are o excelentă experiență în a le comercia­liza. În plus, clienții tind să aleagă pe îndelete cărțile pe care vor să le cumpere, prin urmare nu era încă nevoie să încerce să elimine casierii prin tehnologie.

În toamna respectivă, compania și-a lansat primul outlet Amazon Books, în incinta unui mall din Seattle. Bezos era încântat și părea că, în sfârșit, afacerea Ama­zon închidea cercul, jonglând deopotrivă cu online-ul și cu offline-ul.

Membrii echipei IHM au urmărit decolarea pro­iectului Amazon Books în doar câteva luni. Erau uimiți că, după trei ani, proiectul lor nu avea nici măcar un nume. La început de 2016, au decis să adopte brandul Go, pentru a transmite ideea de viteză. „Pur și simplu, intri, iei și pleci“, rezumă Puerini. Pentru a continua să dezvolte tehnologia, inginerii din echipa lui Kumar au setat un laborator secret în noul sediu din centrul orașului Seattle, căruia i-au dat numele de cod Otter. Au creat un prototip de magazin, iar angajații erau adesea invitați să încerce să pă­că­lească tehnologia (punând, de pildă, un produs înapoi pe un alt raft decât cel de unde l-au luat). Într-o zi, toți angajații deveniți clienți au fost rugați să vină îmbrăcați cu aceleași culori, pentru a vedea dacă algoritmii pot fi păcăliți astfel.

Inginerii lui Kumar au avut însă de rezolvat una dintre cele mai delicate probleme din istoria retailului – cum să-ți dai seama ce produse iau clienții de la raft fără să iei apoi la casă produs cu produs. După ani de muncă, echipa a realizat că identificarea precisă a pro­duselor folosind doar camerele video nu este posibilă. Schimbarea parametrilor de lumină din timpul zilei, locul unde este amplasat produsul pe raft, mâinile sau corpul care pot face imposibilă scanarea codului de pe produs, toate sunt aspecte care pot deruta sistemul.

În cele din urmă, au decis să recurgă la cântare și să amplaseze mai multe camere în interiorul rafturilor (mai ales pentru produsele care stau mai în spate). Informațiile obținute au fost coroborate, iar astfel algoritmii au putut să identifice exact cine și ce cum­pără. Chiar și așa, este nevoie de oameni care să mo­n­itorizeze și să verifice aceste soluții. S-au format echipe separate care revăd înregistrările când sistemul nu este sigur că anumite produse au fost alese. Asta face ca mulți să pună în discuție întregul proiect. Dacă este atât de delicat și mai e nevoie de atâția oa­meni pentru a verifica deciziile sistemului, se poate spune atunci că este corect? Amazon susține că inter­venția omului este rară.

Și oamenii încă au un rol în tot acest proces – a fost nevoie să dezvolte rețete de mâncare și să prepare produse pentru prânz, așa că pentru lansarea din 2016, din Seattle, Amazon a angajat bucătari și perso­nal din restaurante.

Predilecția celor de la Amazon de a fi cât mai rigu­roși posibil și eficienți, la modul inuman uneori, în ma­­terie de operațiuni, a complicat un pic partea aceasta a produselor gătite. Pentru că siguranța alimentelor este prioritatea numărul unu, în bucătăria magazinului temperatura era mereu foarte scăzută, ceea ce ge­nera condiții destul de dificile pentru angajați, care au cerut să li se permită să pună măcar niște mochete pe cimentul foarte rece. Cei de la Amazon și-au dat seama că gestionarea echipelor de la bucătărie poate fi la fel de dificilă precum cea a algoritmilor lui Kumar.

LANSAREA. În decembrie 2016, se deschidea pri­mul magazin Go, dar lansarea publică, programată pentru începutul lui 2017, a fost amânată cu încă un an. Sistemul se bloca atunci când 20 sau mai mulți clienți se aflau simultan în magazin. Sau pierdea urma produselor lăsate aiurea de clienți în alte rafturi decât cele de unde fuseseră luate. Plus că unii clienți ezitau la ieșire, întrebând un angajat aflat mereu la ușă dacă e OK să plece. „În teste, am amplasat un afiș mare pe care scria: «E pe bune, chiar poți pleca pur și simplu!»“, povestește Puerini.

Amazon a calibrat și partea de bucătărie. A început să se bazeze mai puțin pe propria bucătărie și să în­ceapă să cumpere produse gata preparate de la terți, inclusiv de la Taylor Farms, furnizorul de salate și de sandviciuri pentru Starbucks și pentru 7-Eleven.

Planul inițial era de a deschide mii de astfel de ma­gazine în mai toate zonele urbane mari. „Totdeauna ne-am propus să acoperim cam orice loc. Am vrut me­reu să fim peste tot, cam ca Starbucks“, spune un fost director. Astăzi, după șapte ani de la începerea proiectului, Amazon a deschis doar 14 magazine. Cel mai recent a fost amplasat în Embarcadero, centrul metropolei San Francisco.

Compania lui Jeff Bezos a încetinit dramatic și ritmul în care deschidea librăriile Amazon Books și a introdus pe piață rețeaua Amazon 4-star, un alt format de magazin, unde se vând doar gad­geturi și produse care au recenzii foarte bune. Toate aceste experimente în retailul tradițional (offline) nu au avut un im­pact prea mare în rezultatele financiare, așa cum s-a așteptat Bezos în 2012, când le-a început.

La ritmul în care se dezvoltă, conceptul Go va de­păși intervalul de timp prognozat (de șapte ani) până când va începe să fie și profitabil. Cei apropiați pro­iectului estimează că Amazon a cheltuit sute de mili­oane de dolari pe el, incluzând aici între două și trei mi­lioane de dolari pentru acel magazin-pilot. Unul dintre angajați spune că este cel mai scump proiect de cercetare-dezvoltare din istoria companiei, deși Kumar dezminte și spune că a reciclat și a integrat tehnologie și infrastructură digitală pe care Amazon le deținea deja.

Cu toate acestea, luând în calcul densitatea foarte mare a camerelor și a senzorilor, plus echipele de suport care trebuie să fie disponibile non-stop dacă este nevoie de intervenția oamenilor, operațiunile devin implicit mai costisitoare decât la un magazin 7-Eleven, care poate funcționa și cu un singur casier.

Tipic pentru Amazon, Kumar profețește succesul pe care îl va avea modelul Go și spune că deocamdată este prea devreme să tragem o concluzie. Susține că, în cea mai mare parte, clienții iubesc experiența aceasta de shopping și faptul că pot pleca fără să se oprească pentru a plăti.

„Asemenea multor proiecte dezvoltate de Amazon, sunt sigur că nimeni nu-l vede ca pe un magazin de pro­ximitate sau ca pe o banală librărie, ci ca pe un ex­­periment bazat pe date, pentru că magazinele în sine nu sunt o mare idee“, explică Neil Stern, partener în cadrul firmei de consultanță McMillan­Doolittle.

Chiar și Kumar este rezervat când vine vorba de proiectele următoare, dar remarcă faptul că tehnologia din magazinele Go poate fi adaptată și dincolo de ma­gazinele de proximitate. „Dacă are sens pentru alt tip de proiecte, o vom folosi acolo“, spune el.

Între timp, implicarea grupului Amazon în retailul tradițio­nal pare să prindă viteză. În ultimii ani, Kessel a devenit responsabil cu Prima Now și cu AmazonFresh, divizia de livrare rapidă și de mâncare proaspătă. Când Be­zos a achiziționat franciza Whole Foods Market, în vara lui 2017, Kessel primea în grijă aproape 500 de magazine Whole Foods și mii de puncte de în­casare unde, deocamdată, încă este nevoie să stai la coadă pentru a plăti.

Toate acestea sunt proiecte care, atunci când sunt făcute de Amazon, continuă să-i seducă și pe in­vestitori, și pe analiști. Cel mai probabil, povestea va continua.

GO BY AMAZON. Gigantul american cu venituri de aproape 233 de miliarde de dolari pariază pe retailul tradițional.

MIZA. Turbulentul proiect Go, magazinul cu timp de așteptare zero, rămâne un experiment în curs de cristalizare. Miza este însă imensa piață de 12.000 de miliarde de dolari, cât este estimată industria alimentară.

OMUL & TEHNOLOGIA. Chiar dacă în magazinul Go sunt sute de senzori și de ca­mere, încă este nevoie de oameni care să monitorizeze și să verifice dacă algoritmii indică precis cine și ce a cumpărat. Automat, cresc costu­rile operațio­­nale pentru conceptul Go, care ar putea deveni profitabil abia după șapte ani de la lansare.

FĂRĂ COADĂ. Nu doar Amazon a căutat soluții pentru un concept de retail fără așteptare pentru clienți. Apple are angajați care se plimbă permanent prin magazine cu tablete care pot citi cardurile de credit.

Articol preluat din BloombergBusinesswek

de Brad Stone și Matt Day, adaptare de Mimi Noel

FOTO: Getty