De câteva decenii, există o preocupare a managerilor cu privire la eficiența cu care se desfășoară ședințele. De altfel, ședințele suscită de multe ori controverse și chiar nemulțumiri în rândul angajaților, în sensul că unii dintre ei sunt convinși fie că nu au ce căuta la ședința respectivă, fie că este prea plictisitoare, fie că durează prea mult, fie că ședința a fost inutilă, pentru că nu s-a decis nimic. Uneori exagerează cu aceste critici, alteori au dreptate.
UN STUDIU. Recent, profesorul Steven Rogelberg, de la Universitatea din Carolina de Nord, a realizat un studiu cu privire la costurile pe care le au companiile cu ședințele inutile. Nu este neapărat un studiu exhaustiv, dar oferă o imagine asupra uneia dintre cele mai controversate teme dintr-o firmă. Astfel, în medie, o treime din timpul de lucru este petrecut în ședințe. Angajații cu studii medii au 18 ore pe săptămână cu reuniuni online, iar numărul de ore în care participă la ședințe crește proporțional cu funcția, managerii ajungând să participe la 22 de ore de ședințe pe săptămână din cele 50 de ore de lucru.
Analiza profesorului american arată că o treime din ședințe sunt considerate de participanți ca inutile. Motivele pentru care angajații cred că au pierdut timpul la o ședință de lucru sunt diferite. Cel mai adesea, ședințele inutile sunt organizate de un manager al unei alte echipe decât cea din care face parte salariatul, iar 70% din angajați susțin că ar fi avut altceva mai important de făcut pentru companie decât să participe la ședință. Și totuși, aceste întâlniri care consumă timpul angajaților și al companiei nu sunt oprite. De ce?
Pe de o parte, salariații nu refuză participarea la o ședință pentru că nu vor să-l ofenseze sau să-l enerveze pe organizatorul reuniunii. De asemenea, o parte dintre angajați preferă să participe la ședințe pentru a nu le crea impresia colegilor că nu sunt competenți în jobul lor.
Pe de altă parte, o serie de cauze țin de manageri. Există încă la directorii firmelor dorința de a avea la ședințe cât mai multă lume. De aceea, fac greșeala de a convoca „la grămadă“ și angajați care au legătură cu tema, și salariați care nu au competențe legate de subiectul întâlnirii. Este o greșeală managerială care poate fi revizuită cel mai ușor printr-o riguroasă selecție a celor care participă. Ideal este ca la ședințele de lucru să fie prezente doar persoanele esențiale pentru temele dezbătute.
Desigur, ceilalți angajați pot fi informați cu privire la deciziile luate, iar acest lucru se poate face simplu: se pun la dispoziția angajaților concluziile ședinței, care includ hotărârile, datele și termenele-limită până la care trebuie implementate și acțiunile ce vor fi realizate. Specialiștii spun că o astfel de metodă este mai eficientă pentru că va consuma 15 minute din timpul secretarului de ședință și 5 minute pentru citirea documentului de către salariații interesați, dar va economisi două ore de lucru pentru cei care vor fi „scutiți“ de participarea la ședință și care în acest timp pot lucra la alte sarcini pentru companie.
Este, de altfel, un principiu care ține de ABC-ul managementului, dar pe care responsabilii de la diverse niveluri ale firmei îl uită prea ușor. Confirmarea este dată chiar de studiul profesorului american, care a calculat pierderile înregistrate de companii prin organizarea unor ședințe cronofage și inutile. Este vorba despre pierderi care ajung între 2,5 milioane de dolari pe an pentru o companie cu 100 de angajați și 100 de milioane de dolari pe an la firme cu o forță de muncă de 5.000 de persoane.
UN DECALOG. În aceste condiții, oricine se poate întreba: ce este de făcut? Răspunsul simplu este: opriți ședințele inutile. Dar acest lucru nu pare simplu de realizat. După ce pandemia a schimbat modul de lucru, varianta hibrid fiind în continuare prezentă în marile companii, o selecție a întâlnirilor de lucru online sau offline nu pare a fi ușor de făcut. De aceea, specialiștii au creat deja un decalog care arată cum se poate organiza o ședință într-un mod eficient.
Există consultanți care au scris despre felul în care se poate gândi organizarea unei întâlniri de lucru. Astfel, întrebările de care trebuie să se țină cont sunt: 1. Care este obiectivul ședinței? 2. Cine urmează să participe? Din acest punct de vedere, un studiu Harvard arată că pentru luarea unei decizii trebuie limitat numărul de participanți la 8; pentru a genera idei, o ședință trebuie să aibă cel mult 18 participanți; iar pentru a comunica o serie de informații, trebuie să fie cel mult 1.800 de persoane. 3. Cum se pregătește o ședință? La acest capitol este vorba despre materialele care vor fi prezentate.
De exemplu, Jeff Bezos are o prezentare de cel mult șase pagini, care este citită în primele 20 de minute, după care încep dezbaterile pe teme. 4. Cum începe o ședință? 5. Care sunt mijloacele prin care participanții sunt activi? Totul pleacă de la ideea că nimic nu este mai neproductiv decât o întâlnire plictisitoare. 6. Ce se decide? 7. Cine face, ce face și până când? 8. Ce părere ați avut după întâlnire? 9. Ce pot face participanții pentru a influența ședința? În fine, întrebarea esențială este: 10. Avem nevoie cu adevărat de ședință? Ședințele rămân ceva între „răul necesar“ și modul eficient de a conduce o echipă. Eficiența lor depinde însă de pregătirea și iscusința managerului.
