Pentru Cristian Tudor, Microgreens era până anul acesta o afacere cu venituri mari, obținute din plante foarte mici. Pandemia a schimbat însă dimensiunile realității

La jumătatea lui martie 2020, Cristian Tudor (30 de ani) ar fi trebuit să vândă circa 20% din Microgreens, businessul exotic – bazat cel pu­țin până la momentul respectiv pe vânzarea de microplante că­tre restaurantele cu pretenții – pe care l-a fondat în urmă cu șase ani împreună cu sora sa. Banii care ar fi trebuit să vină de la un investitor ar fi urmat să fie folosiți pentru dezvoltarea și di­versificarea companiei sale cu 19 angajați, care a generat anul tre­cut venituri de aproape un mi­lion de euro din vânzarea unor produse cu un preț mediu de puțin sub un euro.

Pe 15 martie a fost decretată însă starea de urgență pe teritoriul României, o primă măsură care avea să schimbe din te­melii modul de a face business pentru mulți antreprenori. În special pentru cei din HoReCa, domeniu care aducea 85-90% din veniturile companiei Microgreens.

Un studiu realizat în iulie de asociația patronală HORA și platforma de rezervare și recenzii pentru res­taurante Restograf arăta că aproape 55% din respon­denți au avut scăderi de cel puțin 80% în perioada restricțiilor de circulație. Iar cavalcada închiderii spa­țiilor interioare de servit masa în orașele cu o rată a in­fec­tării cu noul coronavirus de peste trei la mia de lo­cuitori este în plină desfășurare. Și, odată cu venirea sezonului rece, supapa pe care o ofereau terasele s-a închis și ea.

Afacerea Microgreens, sub semnul întrebării

Nefinalizarea tranzacției pe care o pregătea de la sfârșitul lui 2018 nu era, de fapt, cea mai mare problemă a sa din acel moment. Însuși mo­de­lul de business al companiei era pus sub un serios semn de întrebare: când criza se va fi adâncit, oare restaurantele – fie ele și de lux – vor mai comanda ghivecele sale cu plăntuțe vii, un produs care face parte din ca­tegoria „nice to have“? Era evi­dent că se impunea o schimbare serioasă.

Privirea i s-a îndreptat atunci către piața de retail, cea care îi asigura înainte de pandemie res­tul de 10-15% din venituri. Pentru asta însă avea nevoie de produse și servicii noi, adaptate noului canal de vânzare. Criza de lichidități nu s-a instalat imediat, pentru că, în primele luni de lockdown, Tudor a cheltuit toate rezervele pentru plățile curente, după cum își amin­tește cu un zâmbet ușor autoironic în colțul gurii.

De-abia prin iunie a intrat într-un „impas“. Chiar când piața HoReCa a început să se mai dezghețe cât de cât, s-a văzut în imposibilitatea de a livra ce doreau clienții, pentru că nu mai avea suficienți angajați și su­ficiente resurse. Plus că o parte dintre microplan­tele pe care le solicitau restaurantele sau organizatorii de evenimente ar fi trebuit sădite în perioada de izolare totală.

A depus actele încă din mai pentru un credit bancar garantat de stat prin programul IMM Invest. Linia de credit (circa 200.000 de euro) a reușit să o deschidă de-abia pe 22 octombrie, cu o zi înainte de interviul care stă la baza acestui cover story. De bani pentru investiții are nevoie în continuare, motiv pentru care s-a înscris în mai multe programe de finanțare din par­tea statului și nu a renunțat la ideea atragerii unui investitor. Dimpotrivă. „Am lărgit aria de căutare și suntem în discuții cu foarte mulți oameni. Nu s-a con­cretizat nimic până acum, dar sper să se întâmple în maximum două luni“, spune Cristian Tudor.

Într-un interviu pe care ni l-a acordat în februarie, cu o lună înainte de explozia pandemiei, spunea că suma pe care intenționa să o atragă era de aproximativ 500.000 de euro. Datele evaluării s-au schimbat între timp – până în acest moment, scăderea veniturilor de la începutul anului este de 30%, dacă este să ne raportăm la rezultatul de anul trecut. Ce-i drept, se aș­teaptă ca minusul pe tot anul să fie mai mic. Crede că va încheia 2020 cu venituri de 700.000 de euro, ceea ce reprezintă o scădere de 20%, fără să ținem cont de deprecierea cursului valutar.

Comparând această cifră cu așteptările de la înce­putul lui 2020, când anticipa o creștere de 20%, minusul este mai mare. Și avea toate motivele să parieze pe un asemenea avans, având în vedere că pe primele două luni crescuse cu 39%, calculează el cu exactitate chiar în primele clipe ale interviului nostru de la sera Microgreens, pe un câmp din comuna Gorgota, aflată între București și Ploiești. Este originar de aici și a por­nit compania într-un spațiu (mult mai mic față de cei 4.000 de metri pătrați pe care îi are astăzi) pus la dis­poziție de familia sa. Acum face naveta zilnic din București.

Primul examen

Nu este prima dată când tânărul an­treprenor luptă pentru asigurarea resurselor financiare. De fapt, o experiență de acest tip a fost exame­nul său de intrare în business. Când a pus bazele Microgreens, în 2013-2014, a mers la mai multe bănci pen­tru a obține un împrumut de 30.000 de euro. Toate l-au refuzat, considerând că riscul de business e prea mare. După doar o săptămână, s-a întors exact la ace­leași bănci, solicitându-le un credit de nevoi personale. Spunându-le că vrea să-și cumpere o mașină, a ob­ținut banii și așa a reușit să plece la drum.

În limbaj tehnic, ceea ce a făcut Cristian Tudor vara aceasta se numește „pivotare“. Practic, a schimbat pro­dusul și, implicit, compania. De anul acesta, a coop­tat doi noi acționari, cu care era deja partener într-o altă societate – e vorba de Microsera, un startup care instalează microsere în interiorul marilor lanțuri de retail.

Stelian Mustea și Vlad Zorzonel au pregătire teh­nică, spre deosebire de Cristian Tudor, care a absolvit Horticultura cu puțin înainte de a demara compania. În urma schimbării acționariatului, care nu a fost per­fectată încă, noii acționari vor avea câte 5% din afacere, fondatorul urmând să dețină 85% din acțiuni, restul de 5% rămânând în posesia surorii sale, Carmen Matei. Practic, Microsera și Microgreens vor deveni una și aceeași companie, în urma unei fuziuni.

Dacă microplantele pentru restaurante erau produ­sul-vedetă înainte de 15 martie, acum antreprenorul pariază din ce în ce mai mult pe plante aromatice (bu­suioc verde și roșu), verdețuri (pătrunjel, pătrunjel creț, leuștean) și mixuri de salate. De asemenea, a in­­tro­dus o categorie mai puțin cunoscută la noi – o sa­lată de petite greens, adică niște verzituri un pic mai mari decât microplantele care l-au consacrat.

O parte din aceste produse sunt crescute în micro­sere verticale amenajate în interiorul hipermarketurilor și rețelelor cash & carry. Acum este prezent cu mi­cro­serele în șase magazine mari și în trei de format mai mic. E vorba, printre alții, de Metro, Auchan sau Kaufland – care acum are cel mai mare potențial de creș­tere, după cum spune antreprenorul.

Cunoscută fiind exigența cu care marii retaileri ju­decă fiecare metru pătrat pe care îl alocă unui furnizor, Tudor a optimizat dimensiunea microserelor, care la început ocupau șase metri pătrați în interiorul ma­ga­­zinelor. Suprafața a fost redusă la trei metri pătrați, urmând să scadă și mai mult, la doi metri pătrați. Antreprenorul spune că microserele plasează activitatea companiei în zona de agritech și, mutatis mutandis, re­perul la care se uită acum este Infarm, un startup ger­man lansat cam în același timp cu Microgreens.

Exemplul german

Infarm este o răsfățată a fondu­rilor care investesc în agritech. A atras până acum finan­țări de peste 300 de milioane de euro și procesul continuă. Startupul din Berlin este prezent în zece țări și 30 de orașe din toată lumea cu microsere amplasate în cele mai variate locuri – de la lanțuri de retail și mall­uri până la restaurante și școli, de unde clienţii își culeg singuri verdețurile. Succesul, amplificat de pre­ocuparea tot mai mare a consumatorilor pentru mân­care sănătoasă pe fondul pandemiei, se datorează capacității ridicate de multiplicare pe care îl are acest mo­del de business – agricultură pe verticală, după cum se numește în jargonul de specialitate.

Pe lângă experiența de cumpărare, microserele aduc o schimbare importantă: elimină lanțul de dis­tribuție tradițional, cel care, în esență, este ineficient și generează multe pierderi, potrivit unei analize din TechCrunch. Cei de la Infarm pretind că microserele lor verticale, controlate prin internet, folosesc un spa­țiu cu 99,5% mai mic decât agricultura tradițională, iar resursele de apă și cele necesare transportului sunt mai reduse cu 90-95%. De asemenea, nu sunt folosite pesticide absolut deloc.

Apropo de apetitul în creștere pentru produse să­nă­toase pe care îl manifestă clienții în context pande­mic, LifeCare – companie de vânzări directe de produse bio, deținută de Cristian Onețiu și de fratele său – trece printr-un an glorios. „Cred că LifeCare o să aibă o creștere spre 30% anul acesta“, declara în septembrie pentru „Podcast de criză“ Cristian Onețiu. Mai mult decât atât, omul de afaceri – cunoscut pentru calitatea de investitor la emisiunea „Imperiul Leilor“ – s-a mutat împreună cu familia în Germania, de unde și-a propus să „atace“ mai agresiv piețele ger­mană, austriacă și elvețiană.

Microsere și standuri

Banii pe care acționarii Microgreens vor să-i atragă de la potențialul investitor ar trebui să meargă atât către extinderea businessului cu sere amplasate în rețelele de retail, cât și către extinderea serei de la Gorgota. În noua formulă, e nevoie de ambele „surse“ de plante, întrucât cele crescute în microserele din magazine nu pot satisface întru totul cererea în lunile de vârf.

Mai în detaliu, banii vor merge către dezvoltarea pri­mei sere verticale certificate din Europa de Est și că­tre „extinderea rețelei de microsere în retail, în zona de sud a României“, spune Stelian Mustea, un IT-ist care, în urmă cu an și jumătate, a renunțat la UiPath, cea mai valoroasă companie tehnologică pornită în Ro­mânia, pentru Microsera.

Pe lângă microsere, antreprenorul a experimentat și un alt concept – vrea să convingă unele lanțuri de retail să externalizeze către compania sa organizarea și aprovizionarea standului de verdețuri. Cel puțin în teorie, pare o variantă câștigătoare pentru ambele părți. Hipermarketurile scapă de costurile logistice aferente și pot pune presiune mai mare pe un furnizor decât pe propriii angajați, iar Microgreens are acces aproape direct la consumatorul final. În acest mo­ment, modelul este testat în șase magazine mari.

Desigur, ieșirea din blocajul pe care l-a indus incerti­tudinea programului de funcționare a restaurantelor era o chestiune de supraviețuire, însă un business nou vine la pachet cu probleme noi. „Noile produse stau de 2,5 ori mai mult în seră, iar valoarea lor adău­gată este de trei ori mai mică decât la microplantele pe care le făceam până acum“, explică fondatorul Microgreens. Dacă înainte de pandemie valoarea medie a unui produs era de aproximativ patru lei, acum aceasta a scăzut la jumătate, în condițiile în care costurile de operare au crescut. Altfel spus, dintr-un pro­ducător de nișă trebuie să se metamorfozeze într-unul de volum, iar pentru asta este nevoie de investiții în extinderea suprafeței de cultură.

Ce așteptări are Cristian Tudor

Tudor nu renunță cu totul la microplante, produsul său de bază înainte de 15 martie. Crede că, dacă nu vor fi surprize prea mari, veniturile de anul acesta vor veni, în pondere egală, de la retail și HoReCa. „Businessul ar trebui să fie păstrat pe linia de plutire până când își vor reveni restaurantele, piața sa tradițională“, e de părere Dragoș Dinu, fost chief exe­cutive officer la Țiriac Hol­dings și la A&D și Pharma fost mentor al lui Cristian Tudor în cadrul pro­gra­mului An­treprenoria, organizat de Romanian Business Lea­ders, unde acesta spune că s-a format ca antreprenor. „Înainte, credeam că firmele erau de­ți­nute de patroni. Nu cunoșteam no­țiunea de antreprenoriat“, admite Cristian Tudor.

Cu alte cuvinte, Dinu nu este sigur dacă „pivotarea“ spre retail e un efort care va aduce și roade, având în vedere că marile rețele judecă la mili­metru randamentul fiecărui metru folosit într-un ma­gazin. „Echipa for­mată din doi oameni cu pregătire tehnologică și Cristian e foarte bună. Doar că trebuie să-și mai tempe­reze așteptările“, adaugă Dinu. Ade­vă­rul e că plantele mai mari sau mai mici pe care le pro­duce Microgreens se adresează unui consumator educat, iar chefii din res­taurante rămân clientul perfect. E discutabil însă în ce măsură compania se poate tran­sforma într-un producător de masă. Până în pan­de­­mie, ocupa un loc confortabil într-o nișă a pieței le­gumelor și verde­țurilor proaspete de doar trei mili­oane de euro. Spre compa­rație, elvețienii de la Eisberg (producător de salate ambalate) au avut anul trecut venituri de aproape patru ori mai mari decât toată această nișă. Iar pe zona de microplante nu se punea pro­blema compe­tiției cu cei foarte puternici.

Când joci pe cartea volumelor, și marjele de profit ridicate ar putea fi puse în pericol, pe fondul dispro­por­ției dintre efortul mai mare de a le crește și prețul mai scăzut decât în cazul microplantelor. Microgreens a avut în 2019 o profitabilitate netă de aproape 20%. Și vorbim pe termen lung, nu neapărat de rezultatul pe 2020, pentru că în această privință lucrurile sunt clare, după cum admite și Cristian Tudor: „Anul acesta nu este despre profit. It’s about survival“.

Agritech, cu ce se mănâncă

Virajul tot mai multor consumatori către mâncare sănă­toasă, creșterea popu­lației globale și scăderea calității solului sunt tot atâtea motive pentru care industria de agritech a crescut spectaculos în anii trecuți.

• Cifră. Potrivit unui raport al fondului de capital de risc AgTech, totalul investițiilor atrase de sectorul agritech în 2019 s-a ridicat la aproape 20 de miliarde de dolari, adică de șase ori mai mult decât în 2012.
• În detaliu. Companiile din domeniu acoperă un spectru larg de activități – de la producerea de proteine vegetale sau editarea genelor plantelor până la agricultură bazată pe drone și sere interioare.

Acest articol a apărut în numărul 102 al revistei NewMoney

FOTO: Laszlo Raduly