Lectură de vacanță

Termenul-limită (deadline) este o realitate cu care angajații din majoritatea companiilor de pretutindeni se confruntă zilnic. Și, de cele mai multe ori, proiectele sunt gata exact în secunda în care ter­me­nul-limită a expirat. Cum se poate rezolva această disfuncționalitate aproape planetară? Christopher Cox, un jurnalist de la The New York Times, încearcă să explice fenomenul și, în același timp, să găsească o rezolvare în volumul „The Deadline Effect“, publicat în iulie. Universalitatea temei a suscitat interes în jurul cărții și mai multe publicații occidentale au găzduit recenzii generoase scrise în jurul noii apa­riții editoriale.

Înainte de toate, se cuvine o clarificare etimolo­gică. Autorul arată că, pe vremea Războiului Civil, deadline-ul era granița închisorii dincolo de care prizonierii puteau fi împușcați. Mai în glumă, mai în serios, cu toții am întâlnit situații în care teama că vom depăși termenul-limită a fost comparabilă cu frica de moarte.

Mai repede, mai bine. Nu întâmplător, autorul cărții este de profesie jurnalist. În acest domeniu, termenele-limită au scăzut de-a lungul anilor de la o zi (în cazul cotidienelor) la câteva ore sau chiar minute, în contextul presei digitale. Cox folosește în carte un citat al unui scriitor austriac – Karl Kraus –, care crede că jurnalistul este stimulat de deadline. El scrie mai prost atunci când are timp mult la dis­poziție.

Într-adevăr (fac din nou apel la expe­riențele personale ale fiecăruia dintre noi), apropie­rea unui termen-limită este cel mai bun stimulent al creati­vității, al concentrării și al eficienței. Ce este foarte interesant, ob­servă Christopher Cox, cei mai mulți oameni au o reală problemă în a estima timpul pe care trebuie să-l aloce realizării unui proiect. Pro­blema este stu­diată în mediul academic de cel puțin patru decenii.

În 1977, doi autori americani, Amos Tversky și Daniel Kahneman, au scris o lucrare despre capacitatea oamenilor de a face predicții pentru DARPA (Defense Advanced Research Projects Agency), o agenție care cercetează tehnologii inovative necesare pentru securitatea națională. Kahneman, care s-a ales și cu un premiu Nobel pentru această cercetare, a spus că ideea i-a venit pornind de la expe­riența pe care o avusese cu mai mulți oameni de știință. Înainte de a scrie o carte împreună cu aceș­tia, i-a întrebat cât timp cred că le va lua cu totul. Cei mai mulți dintre ei au crezut că doi ani vor fi su­ficienți. În realitate, redactarea ei a durat de 4,5 ori mai mult.

Neputința de a estima durata reală a unui proiect este, de multe ori, catastrofală atât în business, cât și în administrația publică. Nota bene, vedem că nu este o problemă (doar) a României de astăzi. Același Cox amintește de un eșec major de planificare petrecut în Australia anilor ’50. În 1957, a început construc­ția operei din Sydney, iar autoritățile au bugetat pentru terminarea lucrării șase ani și 7 mili­oane de dolari australieni. Clădirea a fost gata de-abia în 1973, cu un cost total de 102 milioane de do­lari australieni.

Paradoxal, suntem optimiști legat de posibilitatea de a termina un proiect la o anumită oră dintr-o anumită zi, cu toate că experiențele din trecut ne-au arătat că am făcut eforturi mari pe ultima sută de metri. Roger Buehler, profesor de psihologie la Wilfrid Laurier University, și câțiva colegi de la University of Waterloo din Ontario au făcut un test în rândurile studenților lor. Scopul a fost să vadă cât de mult greșesc aceștia când vine vorba de a-și bugeta timpul.

Cercetătorii le-au cerut studenților să facă trei predicții: data la care vor termina lucrarea de di­plomă „dacă totul mergea cât se poate de bine“, data „în cazul în care totul mergea cât se poate de rău“ și estimarea lor subiectivă legată de acest ter­men-limită. Mai puțin de 30% dintre cei 37 de stu­denți selectați au terminat teza la data pe care au indicat-o subiectiv. Mai departe, doar 10% dintre ei au îndeplinit sarcina în termenul pe care îl considerau cel mai bun scenariu și mai puțin de jumătate au fost gata la termenul pe care îl considerau cel mai rău scenariu.

Soluții. Vestea bună este că există și câteva soluții. Una dintre ele, folosită și în presă, este o banală minciună: editorii comunică un termen-limită anterior celui real. O altă rezolvare, pe care o sugerează Cox, este stabilirea unor deadline-uri intermediare. El dă exemplul unui lanț de restaurante din New York care urma să lanseze două noi unități. Înainte de seara inaugurării propriu-zise, proprietarul le-a cerut angajaților să facă repetiții, care presupuneau chiar servirea clienților la masă. Un asemenea proces are avantajele unui deadline (concentrare, coo­perare), fiind lipsit de „păcatele“ unuia real (grabă, disperare).

În definitiv, cartea lui Christopher Cox structu­rează lucruri destul de cunoscute de noi toți, iar marea întrebare este dacă pentru cei care au citit-o se va schimba ceva în bine.