La 34 de ani a primit de la tatăl său o afacere de 80 de milioane de euro. Ce a făcut în continuare cu ea

La limita dintre neîncrederea fondatorului și entuziasmul tinereții, schimbul între generații în afacerile de fa­milie nu este un proces simplu. Pre­gătit însă din timp, lucrurile se schimbă. Studiu de caz: grupul Nordic.

Acest articol a apărut în numărul 48 (10-23 septembrie) al revistei NewMoney

Pentru Ciprian Moldoveanu (36 de ani), businessul Nordic Group, importator și distribuitor de produse alimentare premium, ajuns la vânzări de aproape 80 de mili­oane de euro, a fost un fel de frate mai mic. A crescut odată cu afacerea pe care tatăl său a înființat-o în anii ’90 alături de alți doi prieteni, iar de la începutul anului trecut nu doar că a preluat frâiele companiei, dar și-a impus și viziunea.

Concret, a restructurat echipa, a mutat sediul într-o clădire de birouri din car­tierul corporatiștilor, a achiziționat o companie și a decis să se concentreze doar pe segmentele de produse alimentare premium. Grupul Nordic, care cuprindea până recent patru companii – Nordic Food și Nordic Logistic, Nordic PetFood Production și Nordic PetFood Distribution –, este în prezent format doar din Nordic Food și Nordic Logistic (cu afaceri cumulate de peste 57 de mili­oane de euro). În luna august cele două companii care aveau ca activitate pro­ducția și distribuția de hrană uscată pentru animale au fost vândute către belgienii de la United Petfood Group. Tranzacția a adus și o schimbare de acționariat – familia Moldoveanu deține acum 94% din grup, Sara Pufescu este acționar minoritar, iar Iulia Stana a făcut exit.

ÎNCEPUTURILE. Povestea Nordic Group a început în noaptea de Revelion 1991, când trei prieteni – Valentin Moldoveanu, Ștefan Mândru și Sorin Pufan – s-au gândit să facă o firmă de import-export. Așa s-a născut Nordic Import-Export, într-o perioadă în care, spune Ciprian Moldo­vea­nu, „erau la modă consignațiile“. Au început să aducă diferite mărfuri din Turcia, acolo unde duceau și ei mai ales cre­ioane colorate și încălțăminte de la Centrala Industriei Pielăriei, unde mama lui Ciprian Moldoveanu lucra la departamentul de protocol, ca traducător. „În Turcia, mergeam cu el (cu tatăl, Valentin Moldo­veanu, n.r.), dormeam pe bancheta din spate cu toții. Ne duceam cu mașina câ­teva zile, și apoi ne întorceam și comercializam lucrurile. Aveam cam 8-9 ani“, povestește tânărul Moldoveanu.

Ulterior, afacerile au început să se diversifice și către import de ingrediente ali­mentare și export de geamuri termopan. „A fost o afacere cu de toate până în punctul în care au început să importe mar­garina Linco“.  Apoi au început să importe, din Italia, cremă vegetală, ulei de măsline, pastă de tomate etc. Și, treptat, și-au dat seama că produsele alimentare pot fi cu adevărat o nișă câștigătoare.

În 1996, s-au asociat cu firma Royal Brinkers și au cumpărat la licitație fabrica de lactate Vitan, unde un an mai târziu au început să producă margarină. „Tot mer­gând în Calea Vitan, am văzut că aveau rețeaua de calculatoare prost făcută și cum se așeza cineva pe un scaun se între­rupea toată rețeaua. Le-am zis ca vreau eu să o refac. Toată lumea s-a uitat ciudat la mine, aveam doar 15 ani, dar am reușit“, spune Ciprian Moldoveanu, care a rămas pasionat de rețele și informatică până în ziua de azi, în ciuda faptului că, la îndemnul mamei sale, a urmat cursurile ASE-ului, și nu ale Politehnicii, așa cum și-ar fi imaginat el inițial. „Îmi plăcea ce făcea tata la firmă și mama m-a întrebat dacă nu cumva aș putea să păstrez IT-ul ca hobby“. S-a ocupat de întreținerea re­țelei până la 24 de ani, când a preluat și de­par­tamentul administrativ. „Am schimbat sistemul de gestiune, între timp ne-am făcut depozit nou, la Bâcu (jud. Giurgiu), și birourile au fost mutate acolo și m-am bu­curat că am putut să refac re­țeaua de la zero”.

După inaugurarea noului depozit, în 2008, primul departament relocat a fost cel de vânzări food service (HoReCa), pe care a ajuns să îl conducă. „După un an, timp în care m-am lămurit cu ce se mă­­nâncă businessul, am făcut și schim­bări mici și mari – model de distribuție, oameni, directori“, spune el, argumentând că schimbările veneau și pe fondul crizei care a lovit puternic segmentul de food service. În 2015, după ani de redresări, și-a propus să aducă acest segment la o sută de milioane de euro ca vân­zări în zece ani, în condițiile în care erau doar la opt milioane de euro. După trei ani, divizia de food service ar urma să genereze, în 2018, 16 milioane de euro, semn că erau în grafic.

TRANZIȚIA. Între timp, compania și-a diversificat portofoliul de produse, cei de la Nordic fiind printre primii care au investit în importul de produse proaspete, încă dinainte de aderarea României la UE. „A fost dificil pentru că nu eram în UE, trebuia să le facem vama, să așteptăm să vină doctorul să le inspecteze, să le pre­gă­tești și abia apoi să plece marfa către clienți. Pierdeai mult timp și trebuia să te miști foarte repede ca să ajungă marfa proaspătă la client și să nu fii nevoit să o arunci pe toată“. Ulterior au intrat pe segmentul de congelate, o nișă în care con­tinuă să investească și astăzi.

„Acum doi ani am avut o discuție cu tata și am decis să facem tranziția către mine. Dar nu am vrut să fie doar de for­­mă. Probabil și tatei i-a fost greu“, spune Ciprian Moldoveanu, explicând că, atunci, compania avea nevoie de un suflu nou. Cei doi cofondatori ai Nordic muriseră în urmă cu cinci ani, la distanță de șase luni, iar în acționariat au rămas fiicele lor. „Eu visam să fac lucrurile cum voiam eu. Nu am vrut să subminez autori­tatea tatălui meu cât timp era el la conducere, fiind de multe ori puncte de vedere diferite. Îmi doream să fac multe schim­bări“. Așa a ajuns să schimbe echipa de ma­nagement, identitatea corporate a com­paniei, dar și sediul, fiindcă la Bâcu „nu prea erai conectat la realitatea din oraș“.

Tatăl său, deși nu mai este în prima linie a businessului, este principalul sfetnic atunci când are de luat decizii importante. Totuși, și-a găsit și el timp pentru hobby-uri: are câ­teva familii de albine și un proiect cu o casă la munte pe Valea Prahovei. Și este lesne de imaginat că a lă­sat cu greu frâiele firmei din mână, în condițiile în care, potrivit studiilor, doar două treimi din companii supraviețuiesc celei de-a doua generații.

UNIVERSUL NORDIC. Astăzi, Nordic Food și Nordic Logistic înseamnă un portofoliu de aproximativ 2.500 de produse alimentare distribuite către segmentul retail, HoReCa și cofetării. Retailul repre­zintă în continuare 70% din business, iar zona de food service restul de 30%. Odată cu achiziția Dupont Ingredient, unul dintre principalii competitori pe zona de pro­duse dedicate profesioniștilor din cofe­tării și HoReCa, Nordic Food vrea să își con­solideze veniturile la nivel național. „Dacă Dupont făcea 10-15 milioane de lei în București și în împrejurimi, dacă îl ducem la nivel național poate genera venituri poate chiar de două-trei ori mai mari dacă faci asta cum trebuie“.

Pentru anul acesta, Ciprian Moldo­vea­nu și-a propus o creștere de 15% pentru Nordic Food, până la aproape 60 de milioane de euro. „Vrem un ritm mai acce­lerat pe food service și mai lent pe retail, unde piața este mai matură și nu mai este atât de mult spațiu de creștere“, explică el. În zona de food service vede oportu­ni­tăți atât în unitățile HoReCa (Bucureștiul rămâne piața cea mai dinamică, urmată de Cluj, Iași, Timișoara și în sezonul estival Constanța și Brașov), unde deocam­dată nu sunt prezenți, dar și în extinderea portofoliului la nivel național.

Nordic Group are 460 de angajați, un portofoliu de 4.000 de clienți și deține o suprafață de depozitare de peste 8.000 de metri pătrați. S-a gândit să extindă businessul și peste granițe, a avut propuneri din Republica Moldova, însă acestea au venit anul trecut, când pentru compa­nie era o perioadă de tranziție de la tată la fiu. „Sunt deschis în continuare“. Pentru că abia acum începe să se scrie un nou capi­tol din viața Nordic.

Românii și consumul

În continuare, consumul este pe un trend ascendent, arată datele companiei de cercetare de piață GfK.

• FMCG. Piața bunurilor de larg consum a înregistrat în prima jumătate a acestui an un avânt de 8,4% față de perioada similară din 2017. Creșterea vine în egală măsură din inflație (+4%, dublu față de prima jumătate a anului trecut, conform Eurostat), cât și din intensificarea volumelor cumpărate.
• COMPORTAMENT. Românii au cumpărat mai des bunuri de larg consum pentru acasă și au plătit cu 5% mai mult la o vizită în magazin. În primele șase luni, o familie a cheltuit în medie 3.500 de lei pentru bunurile de folosință curentă, cu 270 de lei mai mult față de perioada similară a lui 2017.
• CE CUMPĂRĂ. Alimentele (inclusiv cele proaspete) au avut o evoluție în linie cu media pieței (de circa 9%), în timp ce segmentul de băuturi a crescut, însă într-un ritm mai redus (+6%).

FOTO: Guliver / Getty Images