De ce au început să investească masiv în tehnologia digitală marile companii din agricultură

Revoluția digitală ajunge și în agrobusiness. Cargill, cea mai mare afacere privată pe care a dat-o America, se transformă dintr-o companie de trading de cereale într-o companie alimentară integrată. Primul pariu major: acvacultura. 

Acest articol a apărut în numărul 43 (25 iunie – 8 iulie) al revistei NewMoney

William Wallace Cargill a făcut pionierat în comerțul modern cu produse agricole în 1865, când a pus ba­zele unui lanț de depozite de cereale în orașele din nordul și centrul Statelor Unite. Apariția unui cumpărator puternic financiar capabil să preia li­vră­rile la nivel local le permitea fermierilor să își vândă mult mai ușor recolta care altfel risca să pu­trezească în așteptarea unui transport către piețe mai îndepărtate. La rândul său, Cargill, dispu­nând de capacitatea de a depozita cantități foarte mari de cereale, avea foarte mult spațiu de manevră în a-și stabili propriul calendar de vânzări. Astfel, pu­tea practic maximiza perioada dintre momentul plății către fermieri pentru a le achiziționa recolta și cel al încasărilor de la procesatorii și exportatorii către care livra.

Modelul de business de intermediere dintre fermieri și clienții lor finali a avut un ciclu de viață de succes de 153 de ani, transformând compania Cargill (cu sediul principal în Minnesota) în cea mai mare companie privată din Statele Unite, cu venituri de 109,7 miliarde de dolari în 2017 și circa 155.000 de angajați (mai mult decât populația ora­șului Dayton), împrăștiați în birourile din cele 70 de țări unde operează. Și a fost bine și pentru familiile fondatoare. Cei aproape 100 de membri ai celor do­uă familii Cargill și MacMillan care încă dețin compania sunt cu toții foarte bogați – 14 dintre ei sunt miliardari în dolari, ceea ce face ca grupul Cargill să constituie cea mai mare concentrare de avere din lume într-un business controlat încă de familiile fondatoare.

S-A COPT VREMEA SCHIMBĂRII. În ciuda acestui succes întins pe mai bine un secol și jumătate, Cargill dă semne că ar putea cădea victima unui feno­men care a schimbat la față deja alte industrii –mass-media, retailul: evoluția digitală.

Până de curând, Cargill a făcut profituri grase având acces la foarte multe informații despre pre­țurile la bunuri la nivel global comparativ cu fermierii cu care negocia sau cu companiile de alimente cărora le vindea. Dar astăzi, chiar și un mic fermier din Iowa echipat cu un banal telefon inteligent sau cu o tabletă are ușor și imediat acces la date în timp real privind condițiile meteo sau prețurile pe care le au concurenții săi din Brazilia, de exemplu. Este o schimbare care a scăzut dependența fermie­rilor de intermediar, dar și intervalul pe care Cargill și alți mari cumpărători îl aveau la dispoziție pentru a face astfel de tranzacții.

Mai mult, fermierii americani și-au mărit și ei propriile capacități de stocare cu aproape 25% în ulti­mii 15 ani, potrivit datelor Ministerului american al Agriculturii. A fost o altă schimbare importantă pentru că le-a permis un calendar mai flexibil, un atu pe care înainte doar marii intermediari îl aveau.

„Zilele în care spuneam «hei, vă vom cumpăra noi recolta, o vom depozita și o vom vinde cu un profit și o vom transporta cumpărătorilor» s-au dus“, admite David MacLennan, director executiv al Cargill.

Noua realitate l-a împins pe MacLennan să adop­te un model de business nou pentru Cargill care tinde tot mai mult să fie mai puțin o operațiune de trading și mai mult o companie alimentară in­te­grată care pariază pe o tendință globală: creșterea con­sumului de proteine, implicit a cererii.

Din poziția de furnizor numărul 1 de carne de vită tocată și de al doilea cel mai mare ambalator de vită din SUA, după Tyson Foods, Cargill se extinde agresiv în zona de acvacultură. Pe de o parte. Pe de alta, a investit masiv pentru modernizarea core-businessului său ca trader, dezvoltând sau cum­părând  servicii de tehnologie care să strângă și mai mult relația cu fermierii cu conexiune la internet.

Devenit CEO al Cargill în 2013, MacLennan spune că a decis acum trei ani că, pentru a se salva, compania nu se mai poate baza pe vechiul său model de business. „M-am gândit așa, dacă așteptăm ca ceva să se schimbe fără ca noi să schimbăm, vom avea probleme. Știți vechea zicală – dacă pui o broască în apă și apoi pe foc, dar mărunt, astfel încât apa începe treptat să se încălzească, broasca nu își dă seama că este practic pusă la fiert și stă liniștită. Ei bine, nu vrem să fim broasca care fierbe la foc încet“, mărturisește MacLennan.

Și nu doar el este convins că fermierii vor fi tot mai puțin dependenți de giganții agricoli pentru informații legate de politicile de preț, ci întreaga in­­dustrie. „Cel mai probabil vom fi martorii dis­pa­riției dinozaurilor industriei agricole internațio­nale“, spune Hartwig Fuchs, un veteran al industriei care până în februarie a ocupat funcția de CEO în cadrul Nordzucker AG, unul dintre cei mai mari producători europeni de zahăr. „Dacă nu își regândesc buisnessul și nu se concentrează fix pe acele beneficii pe care doar ei le pot aduce clienților, mai mult ca sigur vor trebui să iasă din scenă“, mai spune acesta.

TRANSFORMAREA. Și nu este doar o revoluție a di­gitalului. Agricultura se mută cu totul de la un business pur cu bunuri agricole, în care practic fie­care obroc de grâu sau de porumb este conside­rat cvasiidentic, către un business de ingrediente, în care clienții cer diferențiere, cum ar fi produsele organice crescute fără organisme modificate genetic. „Este o trecere însă pe care o companie al că­­rei core business a fost în mod tradițional co­mer­țul cu cereale o face foarte greu“, este de părere Jonathan Kingsman, autorul cărții Commodity Conversations. Motivul? „Brusc, le este limitată capa­citatea de a găsi pe piață bunurile cu cel mai scăzut preț. Iar când un trader nu mai poate face asta, nu mai poate face practic bani pe lanțul de aprovizionare“, completează Kingsman, care în trecut a comercializat zahăr pentru Cargill.

În mod cert însă, toate aceste schimbări au declanșat în cadrul gigantului american un întreg proces de transformare, lucru deloc ușor pentru o companie obișnuită cu schim­bări lente, făcute pas cu pas. La jumăta­tea lui 2015, Cargill raporta pierderi trimestriale, primele din ultimii 14 ani. Au ur­mat alte câteva trimestre, la fel, cu re­­­zultate financiare slabe. „A fost un sem­nal puternic că activitatea noastră nu funcțio­nează în parametri accepta­bili. Devenisem o companie care în mod clar avea nevoie de un restart“, admite directorul executiv al Cargill.

Și s-a apucat să curețe și să îmbunătățească portofoliul de afaceri al gigantului – diviziile care nu performau au fost lichidate, inclusiv cea de trading de energie, un fond de hedging cu active sub management de câteva miliarde de dolari și operațiunile extensive pe care le avea pe segmentul cărnii de porc pe care le-a vândut procesatorului JBS pentru 1,45 de miliarde de dolari în 2015. Mai mult, Cargill a început să vândă o parte dintre silozurile de cereale pe care le deținea în America de Nord.

Însă până acum, cea mai amplă mutare făcută de MacLennan a fost o investiție masivă în acva­cul­tură, o sursă de proteine care câștigă tot mai mult teren peste tot în lume. În 2014, potrivit datelor Organizaţiei pentru Alimentaţie şi Agricultură (FAO), peștele de cultură îl depășea deja pe cel de cap­tură ca principală sursă pentru consumul uman. Unii spun că este similar saltului pe care oamenii l-au făcut când au început să crească vaci, porci și alte animale pentru consum. Anual, veniturile industriei de acvacultură se ridică la 163 de miliarde de dolari, potrivit FAO.

PARIUL PE ACVACULTURĂ. În urmă cu trei ani, Cargill a cumpărat EWOS, unul dintre cei mai mari producători de hrană pentru somonul de cultură, tranzacție pentru care a scos din buzunar 1,58 miliarde de dolari, al doilea mare deal pe care l-a făcut în toată istoria sa de 153 de ani. Și tatonează și alte investiții de acest gen în aceeași industrie. „În mod clar, lumea va consuma tot mai mult pește, produse din pește și fructe de mare, așa că vom continua să investim în acvacultură“, spune MacLennan.

În timp ce Cargill își crește investiția pe segmentul cărnii de vacă și de pui, carne pe care consumatorii o consideră mai sănătoasă decât porcul, concomitent MacLennan se uită și la surse noi de proteine în linie cu apetitul tot mai mare pentru „mân­­care curată“ atât pe piața europeană, cât și pe cea americană.

În decursul ultimului an, com­pania a investit de pildă în Memphis Meats Inc., un startup care produce carne de vită, pa­săre și rață direct din ce­lulele anima­lelor, fără să mai fie nevoie să crească anima­lele și apoi să le sa­­­crifice.

O altă compa­nie inte­resantă pentru el este Puris care produce pro­teină organică și nemo­dificată genetic din ma­zăre și din legume. Cargill nu își face publice cifrele de profitabilitate pe fiecare linie de business în parte, dar cei apropiați companiei spun că afacerea cu hrană animală și proteine reprezintă deja două treimi din venitul net al întregului grup. „Cargill este în continuare considerată o companie de trading de cereale, însă agenția de rating Moody’s preconizează că, în timp, operațiunile comerciale vor deveni o parte tot mai mică din veniturile și fluxul de lichidități al companiei“, crede John Ro­gers, vicepreședinte în cadrul Moody’s Investors Service.

Și faptul că cei de la Cargill au adoptat tehnologie modernă la nivelul întregii companii vine să sprijine afacerea tradițională de trading cu cereale. De dată recentă, Cargill a investit într-o firmă desprinsă din Los Alamos National Laboratory care în trecut a co­la­borat cu Pentagonul într-un proiect de monitori­zare a culturilor de opiu din Afganistan pe baza fotografiilor făcute din satelit.

În prezent, derulează un proiect comun cu cei de la Cargill pe care îi ajută să analizeze condițiile unei culturi la un nivel de detaliu de neconceput cu doar câțiva ani de zile în urmă. Putând să facă o mai pre­­cisă prognoză a condițiilor unor culturi din pro­­xi­mitatea celor câteva zeci de silozuri pe care le mai deține, îi conferă un avantaj atunci când stabilește pentru fiecare fermier în parte prețuri personali­zate, fapt care îi permite să își maximi­zeze profiturile.

ȘI O NOUĂ CULTURĂ. Când a pus bazele compa­niei, William Wallace Cargill a reușit practic să revo­luționeze conceptul de depozitare a cerealelor construind silozuri mult mai eficiente – mai multe etaje și vehicule speciale de transport în interiorul acestora. Ei bine, la un secol și jumătate de la acea re­voluție, Cargill pariază din nou pe inovații în domeniul agricol, de data aceasta dezvoltând software avansat pe care fermierii îl pot folosi pentru a-și spori eficiența propriilor operațiuni. De pildă, compania vinde deja o aplicație care îi ajută să identifice fiecare vacă în parte folosind un dispozitiv de recunoaștere facială și astfel pot monitoriza exact ce mănâncă sau cât lapte produce. Sunt informații care le permite fermierilor să poată gestiona extrem de eficient productivitatea unei cirezi, de exemplu.

Aplicația Poultry Enteligen, disponibilă în App Store, folosește un dispozitiv special care scanează mâncarea animalelor. Sau sistemul IQuatic care fo­lo­sește microfoane pentru o monitorizare sub­ac-vatică a fermelor de creveți ce permite determina­rea celui mai bun moment pentru a activa dispen­serele de mâncare. „Încercăm să aducem revoluția digitală și în industria noastră“, spune Neil Wendover, unul dintre executivii departamentului Digital Insights din cadrul Cargill.

MacLennan vrea să aducă schimbări și în cultura companiei. Cargill a început să angajeze tot mai mulți informaticieni și softiști și a mai renunțat la tradiția de a promova la nivel de management doar pe cei din interiorul companiei. De pildă, în 2013, Cargill l-a recrutat de la gigantul Sara Lee Foods pe Marcel Smits care ocupă azi poziția de director financiar.

Mai mult, MacLennan a mai umblat și la suplețea afacerii, reducând și din structura birocratică a grupului. Astfel, a renunțat la mai multe linii de business, astfel că de la aproape 100 mai sunt doar 12 în prezent. A eliminat și așa-numitele fiefuri din ca­drul Cargill care făcea grupul să semene mai curând cu o confederație de afaceri, nicidecum cu un business integrat. „Credința mea este că avem nevoie să simplificăm foarte mult. Trebuie să rămânem doar cu câteva linii de business“, spune David MacLennan.

PRIMELE ROADE. Toate aceste schimbări încep să se vadă în cifrele grupului. În 2017, Cargill și-a ajustat în sus profitul net care a atins pentru al șaptelea an consecutiv pragul de trei miliarde de dolari, com­parativ cu 1,4 miliarde de dolari cât era la nivelul anului 2012 (cu un an înainte ca MacLennan să preia mandatul de CEO). „Au fost resetate practic fundamentele companiei. Schimbările structurale sunt profunde și, pentru a le face, Cargill a scos din buzunar câteva sute de milioane de dolari în tot acest interval“, spune Bill Densmore, director în cadrul agenției de rating Fitch.

Partea foarte bună a acestei transformări este că familia fondatoare a înțeles și sprijinit tot procesul de regândire a afacerii. Cargill plătește membrilor familiilor Cargill și MacMillan doar echivalentul a 20% din media profitului obținut pe ultimii doi ani, puțin dacă este să comparăm cu procentul uzual de aproape 50% plătit fondatorilor de companiile din S&P 500.

Cu fiecare generație – Cargill se află acum la a șaptea –, pachetul de acțiuni al fiecărui membru în parte devine tot mai mic. În cazul unor alte afaceri mari de familie, această situație a dus la presiunea unui exit fie prin vânzare, fie prin listare pe piața de capital pentru a le putea asigura o moștenire membrilor familiilor fondatoare. Bunge, marele rival al celor de la Cargill, s-a listat în 2001, ceea ce le-a oferit proprietarilor posibilitatea de a vinde o mare parte din acțiuni. Dacă luăm ca reper agrobusiness-urile similare listate, Cargill ar putea ajunge la o ca­pitalizare de 50 de miliarde de dolari în urma unui posibil IPO.

MacLennan susține că, în scenariul unei listări, Cargill sigur nu va merge pe ruta aleasă în 2011 de rivalul Glencore, cel mai mare trader de bunuri din lume. Din punct de vedere statistic, o afacere de fa­milie rezistă pe perioada a două generații, prin urmare Cargill a depășit cu mult această statistică. „După 153 de ani de existență întinsă pe șapte ge­ne­rații, îmi surâde ideea de a rămâne un business privat pe termen lung“, spune același MacLennan. Iar pentru a se asigura că asta se va și întâmpla, prioritatea lui este să ia niște lecții trăgând cu ochiul la alte industrii, fără nicio legătură cu agricultura – retailul de pildă, care a trecut cu bine deja prin furtuna revoluției digitale. „Nu vreau să ne nu­mă­răm printre companiile care ratează această re­voluție și care rămân în urmă fără ca măcar să rea­lizeze că rămân în urmă“.

Cerealele și revoluția digitală

Aflată la a șaptea generație, afacerea de familie de 153 de ani, Cargill se reinventează.

Prețul. Pentru a implementa o serie de schimbări structurale de la modelul de business la cultura organizațională, Cargill a scos din buzunar până acum câteva sute de milioane de dolari.

Efectul. În 2017, profitul net al Cargill a atins pentru al șaptelea an consecutiv pragul de trei miliarde de dolari (de la 1,4 miliarde de dolari în 2012).

Investiții. Cargill a pariat pe startup-ul Memphis Meats, o companie care produce carne de vită, pasăre și rață direct din celulele animalelor, fără să mai fie nevoie să crească animalele și apoi să le sacrifice.

IPO. Luând ca reper agrobusinessurile similare listate, în cazul unei ieșiri pe piața de capital, Cargill ar putea ajunge la o capitalizare de 50 de miliarde de dolari.

Articol preluat din BloombergBusinessweek

de Mario Parker și Javier Blas ; adaptare de Mimi Noel

FOTO: Guliver / Getty Images