Cum vrea un gigant de 170 de miliarde de dolari să creeze un model de capitalism cu față umană

Acest articol apare în numărul 23 (11-24 septembrie) al revistei NewMoney

În mandatul actualului CEO, Unilever, gigantul de 170 de miliarde de dolari, care a reușit ca nimeni altcineva să modeleze obiceiurile de consum ale întregii planete, caută să articuleze un model nou de capitalism cu față umană care să poată fi aplicat economiei globale.

O dimineață umedă și caldă de mai. La o școală în aer liber din Phuoc Thanh, un orășel din sudul Vietnamului, Unilever, gigantul pieței produselor de consum, testează o strategie prin care să poată vinde mai mult săpun: dansul spălatului pe mâini. La joc participă aproape 200 de copii cu vârste între 8 și 10 ani, care știu deja mișcările pe dinafară. Coregrafia pusă la punct de specialiștii comportamentali ai Unilever reușește să fie simpatică și corporatistă în același timp. La plecarea de la școală, elevii sunt încurajați să ia acasă, gratis, săpun Lifebuoy și pastă de dinți P/S marca Unilever.

Sunt puține companii care pot spune că au reușit să modeleze obiceiurile de consum ale consumatorilor într-un mod atât de solid cum a făcut-o Unilever. Fondatorii conglomeratului anglo-olandez, acum aproape două secole, sunt cei care au popularizat săpunul solid în forma pe care o știm azi. Unilever a lansat mazărea congelată, batoanele de pește congelat și margarina ca produs comercial. Prima reclamă la un post britanic de televiziune a fost la pasta de dinți Unilever. În prezent, compania produce maioneza Hellmann, înghețata Ben & Jerry, deodorantul Axe și săpunul Dove, ca să numim doar câteva branduri dintre sutele de produse folosite zilnic de peste 2,5 miliarde de oameni din toată lumea. Practic, oricine citește acest articol are cel puțin cinci-șase produse Unilever acasă.

BUSINESS CU FAȚĂ UMANĂ. Imperiul de 170 de miliarde de dolari pare să încurajeze conservatorismul, adică exact opus industriei în care activează – a bunurilor de larg consum cu o viteză mare de înlocuire. Marjele în acest business sunt foarte strânse, iar pentru companii gigant precum Unilever câștigu­rile se fac prin incrementare – o lovitură de marke­ting în cazul unui produs, o poziție mai bună la raft pentru un altul etc. Cât despre dansul spălatului de mâini este doar o parte mică dintr-un experiment mult mai larg similar cu puține alte încercări din isto­ria recentă a businessului internațional.

În mandatul actualului CEO, Paul Polman, Unilever urmărește să adopte un curent la modă – anume că poți să faci mai mulți bani și făcând business în mod etic. De pildă, poți vinde detergent ecologic și să ins­talezi mii de pompe de apă în satele africane care suferă de lipsa apei. La fel, poți renunța la stereotipurile de gen promovate în reclame. Sunt genul de inițiative pe care le leagă două argumente. Primul este că acei cumpărători urbani cu un filon etic pu­ternic din țările dezvoltate sunt dispuși să plă­tească mai mult pentru produse care au impact redus asupra mediului. Și al doilea, încurajarea sănă­tății și fericirii în piețele emergente va transforma milioane de oameni din țările sărace ale lumii în consumatori. Teoretic, vor rămâne loiali brandurilor care au do­vedit că le pasă de ei.

Este genul de abordare pe care o întâlnim tot mai des în business zilele acestea. Tot mai multe start-up-uri care au îmbrățișat mantra „să facem o lume mai bună“, există chiar fonduri de investiții care se declară responsabile social, precum Warby Parker și Honest Co. Sunt așadar multe organi­zații și companii care și-au construit identitatea (sau cel puțin planurile de marketing) în jurul ideii de bine social din care derivă și prosperitatea lor, însă Unilever este primul care tes­tează noua abordare la scară indus­trială. Doar că în noua abordare, echi­pa de management ar trebui să ia și decizii menite să contrazică aștep­tările financiare ale acțio­narilor. „Prea multe afaceri se con­cen­trează, cu miopism, pe interesele acționa­rilor. Noi vrem să revenim la cum ar trebui să fie“, susține Polman, olandezul de 61 de ani, într-un interviu acordat la sediul Unilever din Londra.

Dar din păcate, modelul actual de business (centrat pe interesele acțio­narilor) rămâne suficient de puternic înșurubat în practica de zi cu zi. La începutul acestui an, Unilever a primit o ofertă neso­­li­­ci­­tată de preluare în valoare de 143 de miliarde de dolari din partea Kraft Heinz, controlat de fondul de investiții 3G. Este genul de fond vorace ai cărui proprietari brazilieni mătură piețele cu o strategie ofensivă de achiziții și exituri, chiar elimi­nări atunci dacă cineva se împotrivește.

Mesajul implicit transmis Unilever a fost clar – dansul spăla­tului pe mâini este foarte simpatic, dar directorul vostru executiv alocă prea mult timp urmărind ce se întâmplă cu mediul înconjurător, când de fapt ar trebui să găsească modalități noi să vândă mai multă maioneză, de exemplu.

Chiar dacă Polman a parat oferta, Kraft Heinz are toată libertatea să mai încerce – răgazul de șase luni de la prima ofertă prevăzut de legea britanică a achizițiilor a expirat pe 19 august. Și foarte probabil va reveni, pentru că modelul de business al celor de la 3G depinde de un flux permanent de achiziții noi. Și în eventualitatea în care fondul își alege o altă țintă, filosofia pe care o promovează tinde să devină normă printre investitori, iar lumea e plină de astfel de entități flămânde care ar putea asedia Unilever cu oferte similare. Prin urmare, devine vital pentru Unilever să dovedească în businessul de zi cu zi că abordarea sa etică este și profitabilă. Polman spune că nu va putea. Se luptă cu legile fundamentale ale sistemului financiar. Iar dacă Unilever nu va putea face funcțio­nal acest capitalism cu față umană, este greu de crezut că alte companii vor putea și într-un număr atât de mare încât să poată avea un impact asupra practicii de business internaționale.

CLIENTOCENTRISM. De la venirea sa în Unilever, în 2009 (de la Nestlé), Polman a căutat să insufle în cultura corporatistă o doză mai mare de umanism. Începerea mandatului la Unilever nu a fost sub cele mai bune auspicii. Într-o întâlnire prilejuită de pre­lua­rea noii poziții, Polman se afla împreună cu predecesorul său la cină în hotelul Taj Mahal Palace din Mumbai pe 26 noiembrie 2008, când teroriști pakis­tanezi au năvălit în recepție și au ucis peste 30 de persoane. Polman a scăpat fugind pe o fereastră și mult timp a refuzat să vorbească despre cele petrecute atunci. Doar Polman știe cu adevărat dacă acel eve­niment l-a transformat, dar cei din jur aso­ciază acea proximitate a morții cu efortul său ulterior de a căuta mai mult în viață, nu doar creșteri marginale ale vânză­rilor de deodorante.

De cum a venit la Unilever, a înce­put să ajusteze principiile corpora­tiste unul câte unul, începând cu celebra afir­mație făcută în 2010 pentru Financial Times: „Nu mun­cesc pentru acționari, ci pentru clienți.“ A renunțat la practica de a raporta veniturile trimestriale, ceea ce în cazul multor companii semnalează o problemă finan­ciară. În logica lui Polman înseamnă doar dorința de a urmări strategii pe termen lung. A anun­țat, de exemplu, că până în 2020 vrea să înjumă­tă­țească impactul pe care Unilever îl are asupra mediului înconjurător (folosind ingrediente durabile) și să dubleze vânzările (curtând piețele emergente). Altfel spus, scopul este de a decupla creș­terea aface­rii de impactul asupra mediului.

Este o luptă pe care Polman trebuie să o ducă cu percepția multora că CSR-ul, acronimul consacrat pentru responsabilitatea socială a afacerilor, este o păcăleală care compensează de fapt foarte puțin impactul pe care operațiunile unei companii le are în mediul în care activează. Însă Polman preferă să lase rezultatele să vorbească de la sine. Consumul de ener­gie per tona metrică de producție a scăzut cu un sfert din 2008 până în 2016, economisind peste 400 de milioane de euro. Consumul de apă a scăzut cu mult mai mult, reducând la fel cheltuielile. Dansul spă­latului pe mâini face parte dintr-o inițiativă mai largă numită Satele perfecte, în care 1.000 de orășele vietnameze vor beneficia de o generoasă asistență din partea Unilever.

Prin inițiativele și poziția adoptate, Polman s-a ală­turat clubului elitist al filantropilor ecologiști precum Bono sau Richard Branson. Participă la conferințe, inclusiv la Davos și la ONU, unde vorbește despre „standardele duble, regulile nescrise și subiectivis­mele involuntare care generează inegalitatea de gen“ sau despre importanța combaterii defrișărilor.

Unii analiști spun că activitățile non-business ale lui Polman s-ar putea să-i distragă atenția de la dezvoltarea afacerii. Robert Jan Vos, analist din Amsterdam pentru ABN Amro, remarcă faptul că Unilever și-a amânat unele decizii pentru a se alinia cu agenda lui Polman, inclusiv planuri mult amânate de a re­nunța la branduri de alimente care nu mai fac vânzări.

Strategia lui pare însă că dă roade. De la primul său an de mandat, vânzările anuale au crescut de la 40 de miliarde de euro la puțin peste 53 de miliarde de euro, iar marjele de câștig sunt de 18%. Brandu­rile-locomotivă, care generează aproape 60% din vânzări, cresc cu 50% mai repede decât alte segmente de produse. Și excluzând dividendele, valoa­rea acțiunilor a crescut mai mult decât dublu în ultimii cinci ani.

Rezultatele i-au încurajat pe cei de la Unilever să facă și câteva achiziții: Seventh Generation, un pro­ducător din Vermont de detergent ecologic, în 2016 și Sir Kensington, producător de condimente bine poziționat în războiul maionezelor vegane.

OSTILITATE. Cu alura unui jucător de rugby, Polman este convins că nu poți fi prosper, dacă nu ai etică. Unilever nu înseamnă doar să cauți noi modalități de a vinde ciocolată sau diverse produse de prin bucătărie, ci și despre articularea unui model nou de capitalism care să poată fi aplicat economiei globale. „Poți să te pui în slujba celorlalți și, făcând asta, să-ți fie și ție mai bine. Într-un grup de prieteni, ne ajutăm reciproc și asta face ca prietenia să devină și mai solidă. La fel este și în business. Văd afacerile ca pe un ecosistem“, declara Polman într-un interviu.

Este exact opusul filosofiei de business a celor de la Kraft Heinz, codeținut de fondurile de investiții 3G și Berkshire Hathaway al lui Warren Buffet, deloc faimoși că ar folosi dimensiunile unor companii pentru a face bine. Nu vom auzi prea curând că cei de la Kraft Heinz vor colabora cu Banca Mondială pentru a micșora impactul asupra mediului sau că va investi pentru îmbunătățirea infrastructurii în regiunile lipsite de resurse de apă din Africa. Pentru companii din portofoliul 3G – Anheuser-Busch InBev, Tim Hortons, Popeyes Louisiana Kitchen și Burger King, obiectivul sunt profiturile. Atins cel mai adesea, redu­când costurile. Un partener în cadrul fondului com­pară cheltuielile cu unghiile. „Trebuie tăiate constant.“

La începutul lunii februarie, la Londra, preșe­din­tele și CEO al 3G și al Kraft Heinz, Alex Behring, s-a întâlnit cu Polman la un prânz. A venit cu o ofertă sur­prinzătoare – o preluare masivă prin finanțarea datoriei și achiziție de acțiuni cu cash. După valoa­rea de piață, Unilever este a șaptea mare companie din Europa, iar o eventuală tranzacție de 143 de miliarde de dolari ar deveni cea mai mare din istoria industriei de consum.

Polman a rămas perplex în fața ofertei, potrivit unor surse apropiate discuțiilor de la acea vreme. S-a decis să facă tot ce-i stă în putere pentru a opri preluarea, adică să se împotrivească multor investitori ai Unilever. Pe 17 februarie s-au scurs primele informații privind oferta celor de la 3G, iar valoarea acțiunilor a urcat cu peste 13%, o rată-record.

Ceea ce a urmat a fost uimitor chiar și după standardele achizițiilor controversate, în care ținta are toate motivele să se împotrivească preluării. Reacția publică a Unilever a fost un refuz clar în care sublinia că oferta nu are valoare nici financiară, nici stra­tegică. Off the record, managerii companiei le-au spus jurnaliștilor că un deal cu 3G ar distruge mode­lul de business cu bătaie lungă al Unilever. Presiunile nu s-au oprit aici. Pentru a-și găsi aliați în Marea Britanie, Kraft a apelat la serviciile Finsbury, o agenție de PR puternic conectată la liderii de pe scena poli­tică britanică. Finsbury este deținută majoritar de conglomeratul publicitar WPP Plc, care totodată gestionează o mare parte din bugetul de marketing și publicitate al Unilever. Polman a considerat asocierea un afront, i-a scris personal directorului exe­cutiv al WPP, Martin Sorrell, iar Finsbury a renunțat la contractul cu Kraft în decurs de câteva ore. Între timp, parlamentari britanici s-au arătat îngri­jorați că o preluare a Unilever ar ciunti baza industrială a Marii Britanii, o chestiune deloc de ne­gli­jat de premierul Theresa May care a promis că va interveni mai ferm în zona de business comparativ cu predecesorii ei. Cei de la 3G și-au dat seama că riscă o luptă publică neplăcută, așa că s-au decis să se re­tragă, cel puțin temporar.

Unilever rămâne o țintă dezirabilă, cu multe costuri de ajustat și cu un potențial mare pe piețele emergente. Polman spune că tăierea costurilor este o metodă simplă – dai afară o treime de oameni și ai rezolvat. Doar că nu este tocmai un stil abil de mana­gement. Și mai punctează ceva împotriva celor de la Kraft: în timp ce vânzările Unilever cresc constant, cele ale Kraft Heinz stagnează sau chiar scad pe anu­mite segmente.

MOȘTENIREA LUI POLMAN. În același timp, și Kraft face eforturi să-și amelioreze imaginea. În martie, gigantul a anunțat că va aloca 200 de milioane de dolari unui program de CSR care se va concentra pe reducerea emisiilor cu efect de seră, malnutriție și pe impactul asupra mediului înconjurător. Legat de o eventuală nouă ofertare a Unilever, cei de la Kraft nu au dorit să comenteze.

Dacă 3G sau alte forțe reușesc schimbarea radi­cală a Unilever, cel mai probabil Polman nu va mai fi CEO al companiei. Deja, unele declarații lasă să se subînțeleagă acest lucru. Oricum, mandatul său este deja mai lung decât cutuma în industrie în cazul șefilor de companii similare Unilever ca dimensiuni. Date fiind prioritățile sale, cel mai probabil nu va mai opta pentru o poziție într-o altă companie, dacă va pleca din Unilever. Este imposibil de spus dacă Polman va fi conside­rat un pionier sau un rebel. Fundamental, este o întrebare despre cum va înclina balanța istoriei economice a lumii, în definitiv. „Vom alege să servim câțiva miliardari sau câteva miliarde de oameni?“, se întreabă Polman. Și tot el încearcă primul un răspuns. „În timp, cred că miliardele de oameni vor avea câștig de cauză“.

Cine, ce, cât

Unilever este una dintre cele mai vechi companii multinaționale din lume, iar produsele sale sunt folosite zilnic de peste 2,5 miliarde de oameni.

• ÎNCEPUTUL. A fost fondat în 1930 prin fuziunea producătorului olandez de margarină, Margarine Unie (fondat la 1872) și producătorul britanic de săpun Lever Brother (1888).
• ACȚIONARI. Fonduri suverane sau de pensii din China, Norvegia, Japonia și California se numără printre investitorii semnificativi ai Unilever.
• VALOARE. După valoarea de piață, Unilever este a șaptea mare companie din Europa. O eventuală tranzacție evaluată la 143 de miliarde de dolari ar deveni cea mai mare din istoria industriei de consum.
• PORTOFOLIU. Deține peste 400 de branduri în 190 de țări, dar strategia de business se concentrează doar pe 13 branduri care cumulat generează vânzări de peste un miliard de dolari.

Articol preluat din BloombergBusinessweek

de Thomas Buckley și Matthew Campbell  / adaptare de Mimi Noel

FOTO: Guliver / Getty Images