Câți dintre antreprenorii români sunt dispuși să preia modelul de succesiune german
[vc_row][vc_column][vc_column_text]
Să crești în mijlocul unei afaceri de familie, pe care o și preiei la un moment dat, poate însemna o lungă listă de beneficii. Dar, dacă noile generații de proprietari cred că afacerile lor sunt acolo pentru a-i servi și nu invers, aparențele se pot dovedi înșelătoare.
Dacă ar fi să generalizăm, mottoul afacerilor de familie ar trebui să fie „a avea și a păstra“, cu observația că mai ales a doua parte a sintagmei e cel mai greu de pus în practică. Iar, în România, antreprenorii care intenționează să păstreze afacerea în familie sunt departe de a fi găsit o rezolvare clară a problemei transferului către generația mai tânără.
„Expunerea la experiența unei afaceri de familie cu tradiție poate reprezenta un moment revelator pentru antreprenorii români care pregătesc predarea afacerii către copii“, spune Mihaela Matei, coordonator al barometrului antreprenoriatului românesc, realizat de EY România. Printre întrebările firești pe care și le pun antreprenorii români se numără cele legate de momentul începerii și durata procesului de transfer, administrarea averii antreprenoriale sau importanța unei constituții a familiei. În acest context, studiile de caz pentru succesiune – cheia unei afaceri de familie care reușește să treacă testul timpului – sunt utile. Iar, dacă surprind situații în care afacerile reușesc să treacă și granițele geografice, acestea devin literă de manual.
O tranzacție ca unsă. „Mama credea că lucrurile care vin gratis nu sunt apreciate“, mărturisește Marina Valmy de Haydu, vicepreședinte al companiei care poartă numele mamei sale, Christine Valmy. Născută la București, în 1926, Christine Valmy a fugit în Grecia după instalarea regimului comunist, iar, ulterior, în Statele Unite. Și-a deschis un salon de cosmetică la New York și a început să dezvolte produse și tehnici proprii, reușind să aducă estetica la rang de profesie recunoscută.
Înainte de a prelua afacerea, Marina Valmy a lucrat, o perioadă, în afara companiei, pentru a învăța să se întrețină singură. „În familii, în general, sunt conflicte, pentru că generația dinainte are unele idei, iar generația mai tânără altele“, explică ea. În ceea ce o privește, e pasionată mai degrabă de produse decât de cifre, de care se ocupă soțul său, Peter de Haydu. A învățat, totuși, să coabiteze cu ideile de business ale mamei sale, însă nu a mers totul ca pe roze mereu.
De pildă, când i-a propus să producă și mărci private, Christine Valmy nu a fost inițial de acord. A înțeles mai apoi că diversificarea însemna, de fapt, capacitatea de a mai câștiga cote de piață. „Eu veneam cu idei mai nebune ca ale ei. Aici era conflictul nostru“, povestește Marina.
În cazul acestei familii, și succesiunea s-a petrecut puțin diferit. Marina Valmy și soțul ei au cumpărat compania Christine Valmy Inc. în anii 1990, un proces care a durat câțiva ani. „Am stabilit o valoare împreună și apoi i-am plătit-o în rate. Am început în 1987 și am încheiat în 1995-1996. Valoarea era mai mică decât cea de astăzi. Nu ne-a taxat cu un preț foarte mare“, mărturisește ea, zâmbind.
Compania are o cifră de afaceri de peste 86 de milioane de dolari, însă a primit oferte de cumpărare și de peste 120 de milioane de dolari. Au refuzat însă, fiindcă speră că cei doi băieți ai lor vor prelua într-o bună zi afacerea.
Recunoaște, în schimb, că s-a temut că băieții săi se vor bucura de privilegiile celor bogați și că vor considera că totul li se cuvine. Când spune asta se gândește la replica industriașului american Andrew Carnegie, potrivit căruia „de la coa- te-goale la coate-goale este o distanță de trei generații“.
În calitatea sa de cea de-a doua generație, admite că și-ar fi dorit ca fiii ei să aibă cariere independente de business, cu un șef „care să le spună toată ziua ce să facă“. Cu toate acestea, banii pe care i-a plătit mamei sale împreună cu soțul sunt într-un trust pentru băieți. „Sunt anumite condiții în care banii ajung la ei, cum ar fi să își termine cariera.“ Dar a mai fost un motiv: fiindcă banii vor ajunge direct la băieți, s-a evitat și taxa de succesiune care se aplică afacerilor de familie.
Modelul spaniol. Prezent la un eveniment organizat de Family Business Network în România, spaniolul Alfonso Libano Daurella, președinte al European Family Business și membru în boardul de conducere al Coca-Cola European Partners, a punctat de ce transferul constituie o problemă: „Noi nu transferăm bani, noi transferăm valori“.
Familia sa a intrat în afacerile cu pește în 1853. Un secol mai târziu, în 1951, aceasta a decis să se diversifice și să ia franciza pentru îmbutelierea Coca-Cola.
„Nici nu știau exact la ce folosește: pentru rufe, pentru mâncat, dacă era un produs pentru bărbați sau pentru femei“, a povestit Libano, exponentul celei de-a treia generații Libano în conducerea îmbuteliatorului celebrei băuturi răcoritoare, pe care o controlează prin holdingul familiei, Cobega.
După ce și-a consolidat poziția în Spania, familia a extins afacerea și în Africa, și, mai mult, a diversificat produsele, incluzând și ciocolată, pizza sau cafea.
Verișoara lui, Sol Daurella, considerată cea mai bogată femeie din Catalonia, este CEO al Coca-Cola European Partners (rezultată din fuziunea mai multor îmbuteliatori europeni, printre care și Coca-Cola Iberian Partners, compania a primit undă verde de la Comisia Europeană anul trecut). Afacerea a depășit pragul istoric de 150 de ani, iar niciun membru al familiei nu a avut ceva de reproșat referitor la transfer. Mai ales că filosofia familiei este ca valorile să aibă întâietate în fața banilor.
Kein problem. „Procesul de preluare a firmei s-a desfășurat perfect până acum, pentru că bunicul meu ne-a lăsat o convenţie prin care are loc schimbul dintre generaţii“, mărturisește Georg Huf, nepotul fondatorului Huf Haus, un business sinonim cu inovația în materie de case pe cadre din lemn, cu suprafețe mari de sticlă și un grad de eficiență energetică ridicat.
Povestea lor începe în 1912, când Johann Huf a pus bazele unui atelier de tâm- plărie în Hartenfels (Germania), acolo unde își are și azi sediul central. Compania vinde case în toată lumea, inclusiv în România, are venituri anuale de 80 de milioane de dolari și se pregătește pentru transferul către a patra generație.
Pe măsură ce familia crește, transferul poate părea o provocare. Nu însă și pentru un business nemțesc. În convenția scrisă și autentificată de un notar, este stipulat că fiecare ramură a familiei poate desemna un singur succesor în echipa de conducere. „Celelalte rude se pot alătura companiei în alte poziții. Acest acord subliniază preocuparea companiei pentru durabilitate“, punctează Georg Huf. Mai mult, drumul spre vârful companiei e presărat cu multe încercări.
Înainte de a prelua poziția de CEO de la tatăl său, Georg Huf a lucrat în domeniul bancar, apoi s-a alăturat companiei ca agent de vânzări regional. A fost promovat sales manager și abia apoi CEO.
Practic, familia trebuie să se asigure că lasă pe mâini bune afacerea, căci toți depind astfel de deciziile unui singur om. Fiul său, Benedikt Huf, în vârstă de 29 de ani, se pregătește să preia afacerea de la tatăl său. „Este extrem de important ca fiecare membru al familiei care doreşte să se implice să înţeleagă compania. În aceeaşi măsură, la fel de important este să te asiguri că viitoarea generaţie îşi doreşte cu adevărat să se implice şi că ei nu sunt opriți să se dedice altor pasiuni pe care le au“, atrage atenția Georg Huf.
Drumul în afara afacerilor familiei nu trebuie privit așadar ca un eșec. Dar oare câți dintre antreprenorii români sunt dispuși să înțeleagă și, mai ales, să preia longevivul model german?
[/vc_column_text][vc_text_separator title=”Secole (nu doar) de succes” color=”juicy_pink” border_width=”2″][vc_column_text]Pentru unele afaceri, experiența se măsoară în secole. Însă testul timpului nu a avut de fiecare dată un final fericit.[/vc_column_text][vc_column_text]
- JAPONIA. Înființată în 578, Kongo Gumi, companie specializată în construirea de temple budiste, părea că poate învinge timpul. Criza economică ce a zguduit Japonia în 2006 i-a fost însă fatală, iar compania cu o istorie de peste 1.400 de ani a fost absorbită de Takamatsu.
- MAREA BRITANIE. RJ Balson and Sons are o istorie de circa 500 de ani. Fondată în 1535, băcănia, care produce peste 20 de feluri de salam, are deja 25 de generații în spate.
- GERMANIA. Fondat în 1756, holdingul Haniel este unul dintre cele mai mari businessuri de familie europene. Peste 900 de membri ai familiei își împart o afacere care acoperă domenii precum farma, construcții sau retail.
- STATELE UNITE. Shirley Plantation este cea mai veche afacere de familie din America de Nord, ale cărei baze au fost puse în 1613. Și astăzi continuă să fie o plantație, cu o casă proprietate privată, un punct de reper istoric și un simbol al statului Virginia.
[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]
FOTO: Marina Valmy de Haydu a cumpărat, împreună cu soțul, compania mamei sale. Sursa foto: Laszlo Raduly / NewMoney
