Afacerile de familie dau testul maturității. Cum se vede schimbul de generații în România
Mai rezistente în fața dificultăților financiare, mai flexibile și mai personalizate decât corporațiile, afacerile de familie din România sunt pe punctul de a da testul maturității. A-i lăsa sau a nu-i lăsa la conducere pe copiii fondatorilor? Aceasta-i întrebarea.
În Occident, acolo unde afacerile de familie au o tradiție de sute de ani, se spune că „prima generație creează, a doua cheltuiește și a treia distruge“. Sau cum a spus, mai direct, în urmă cu aproape o sută de ani, industriașul american Andrew Carnegie: „de la coate-goale iar la coate-goale este o distanță de trei generații“.
Dincolo de anecdote, cifrele vin cu o confirmare seacă: doar 30% dintre afacerile de familie supraviețuiesc celei de-a doua generații și doar 15% celei de-a treia. Dacă este gestionat corect, transferul asigură păstrarea afacerii în familie, însă, în caz contrar, este un element perturbator atât pentru business, cât și pentru familie, ale cărui consecințe sunt fie vânzarea afacerii, fie chiar dispariția ei.
În România, antreprenoriatul în familie se pregătește de schimbul de generații și mulți dintre cei implicați se așteaptă ca acesta să fie un proces brusc, nu unul pregătit din timp.
Sunt multe companii românești care au peste două decenii de activitate. O matematică simplă arată că fondatorii lor au depășit 50, chiar 60 de ani de viață. Așadar, problema succesiunii ar trebui să apară absolut natural într-o astfel de conjunctură. Tranziția este cu atât mai provocatoare cu cât schimbul de generații are loc între antreprenori născuți într-un sistem economic centralizat și o societate închisă și urmașii lor, mult mai cosmopoliți, cu studii în Vest, expuși la ideile occidentale încă de tineri și, prin urmare, cu o viziune mult diferită asupra mersului afacerilor.
Din câte se vede, mulți antreprenori cu afaceri de familie sunt în căutarea unei soluții, iar cea mai recentă întrunire a Family Business Network (FBN) România, parte a rețelei internaționale care cuprinde companii business de familie, a avut drept temă centrală tocmai „constituția de familie“.
Și atunci de ce este o prăpastie atât de mare între vorbe și fapte, în cazul afacerilor de familie, atunci când vine vorba de predarea ștafetei? Antreprenorii spun că pregătesc un plan, însă, cu rare excepții, sunt puțini cei care l-au și scris.
LIPSA TRADIȚIEI. Un sfert de secol de business poate părea mult pentru istoria unei companii, dar infim pentru crearea unei culturi antreprenoriale solide. În lipsa acesteia, antreprenorii recurg la improvizații. Sunt multe exemple de oameni de afaceri, precum George Copos, proprietarul Ana Hotels, care și-au trimis copiii la studii, mai ales în străinătate, pentru a învața teoretic cum se conduce o companie. Și pentru a avea, din start, acces la un alt set de informații decât au avut ei, precum și la modul occidental de a face business.
REFUZUL REFORMEI INTERNE. Numai că școala nu este însă neapărat o garanție că generația a doua va și reuși. Conflictul între generații se face simțit fie și prin prisma faptului că antreprenorii ar vrea ca firmele lor să fie conduse după reguli occidentale, însă refuză să-și reformeze companiile ca să și poată funcționa după acestea. Legate ombilical de personalitatea fondatorului, companiile nu funcționează după principiile guvernanței corporative, ci depind de capriciile acestuia. În epoca „capitalismului sălbatic“, prima generație de proprietari s-a educat din mers, iar în fața problemelor au stabilit singuri regulile care li se păreau cele mai potrivite.
Noua generaţie trebuie să fie pregătită să preia şi să ducă mai departe businessuri gata formate şi să răspundă provocărilor actuale ale organizaţiei“, argumentează Ionuţ Sas, Partener PwC România.
Însă nu este chiar atât de simplu. Alexandra Copos de Prada a condus timp de trei ani afacerile tatălui său, însă astăzi nu mai are nicio funcție executivă în cadrul micului imperiu hotelier creat de George Copos. Inițiase un amplu proiect de modernizare a hotelurilor care se pare că nu a fost pe placul tatălui său. Neagă însă zvonurile că ar fi fost concediată, însă nici ea, nici soțul (fost director demisionar al Ana Imep, vândută ulterior de Copos către gigantul japonez Nidec) nu mai sunt în prim-plan. Acum, fiica miliardarului se ocupă doar de Ana Pan și de proiecte de antreprenoriat personale.
GREU DE PENSIONAT. Cu toate că se apropie de vârsta la care ar trebui să nu mai țină la fel de strâns frâiele afacerii, antreprenorii spun că nu este momentul. Florin Madar, proprietarul importatorului și distribuitorului de produse auxiliare pentru construcţii şi industrie Temad Group, spune că este preocupat de problema tranziției, dar se consideră, la cei 53 de ani ai săi, „prea tânăr“ pentru a face un plan bine pus la punct. Este însă conștient că o constituție care să reglementeze relațiile de familie în business este necesară, mai ales că cei doi copii ai săi își doresc să preia sau să participe la gestionarea afacerii.
Ioan Popa, proprietarul Transavia, a înțeles de multă vreme că transferul este un proces care durează. De aceea, spune că afacerea și fiica sa au crescut mână în mână, dar acasă nu vorbește despre problemele de la firmă. Theodora Popa este absolventă de științe economice în cadrul Universității Babeș-Bolyai din Cluj și a urmat și cursuri dedicate tinerilor care se pregătesc pentru preluarea afacerilor de familie, la IMD Lausanne. Acum este mâna lui dreaptă, din postura de director general adjunct al procesatorului de carne de pui.
Ioan Popa mărturisea cu ceva vreme în urmă că nivelul de implicare a familiei în business a ajuns până la frați, surori, cumnați și nepoți. Cu toate acestea, se vede încă mulți ani în companie și nu se imaginează în postura de pensionar.
NEÎNCREDEREA. Puțini sunt cei care chiar au făcut pasul hotărâtor de a-și pune copilul CEO. În 2010, Marcel Bărbuț (60 de ani) fondatorul AdePlast, nu concepea să lase compania pe mâna fiilor. La vremea respectivă, ținta lui Bărbuț, care se ocupa și de marketingul companiei, era să aducă AdePlast pe primul loc și apoi să vândă afacerea.
Între timp, opțiunile s-au mai schimbat. În luna martie a acestui an, Marcel Bărbuț și-a reluat poziția de CEO în cadrul companiei (după ce, timp de un an, lăsase businessul pe mâinile unui manager din interior), iar cei trei copii ai săi și-au făcut loc în organigramă.
„Eu am vrut să construiesc o afacere românească de familie pe care, ulterior, ei să o ducă la noi niveluri. Sunt lângă mine în AdePlast de câțiva ani deja (…) Alex are în grijă exportul și vânzările, unde a performat, Thomas se ocupă de operațiuni, IT și marketing, iar Marcelo lucrează în departamentul financiar“, a precizat antreprenorul pentru NewMoney.
ÎNCERCĂRI EȘUATE. Ca în cazul lui Marcel Bărbuț, până să-și definească un plan clar de succesiune, antreprenorii au eșuat și atunci când au hotărât să facă un pas înapoi din management, în favoarea unui profesionist, al cărui rol este de a aduce o viziune nouă companiei, fiind mai detașat decât antreprenorul, și mai concentrat pe rezultate concrete. Iar cazul fondatorului AdePlast nu este singurul.
Radu Timiș, proprietarul Cris-Tim, a recunoscut că a încercat de două ori să pună un manager „tehnocrat“, însă în businessurile de familie este aproape imposibil.
Antreprenorul se identifică mult prea mult cu afacerea, iar un manager venit din afara familiei nu poate lua deciziile întocmai „după chipul și asemănarea“ proprietarului. Neîncrederea într-un „outsider“ se poate transforma într-un vot de susținere pentru familie, căci doi dintre cei cinci copii ai lui Radu Timiș sunt implicați deja în business.
DEZINTERESUL COPIILOR. Antreprenoriatul nu se transmite genetic, iar dacă părinții au fost deschizători de drumuri, urmașii lor nu sunt neapărat copiile lor la indigo. De multe ori, copiii aleg o carieră sau au preocupări în afara companiei.
Gemenii fondatorilor Bitdefender, soții Florin și Măriuca Talpeș, au studiat în Statele Unite și nu sunt implicați în afacerea dezvoltată de părinții lor. Mai mult, intenția este de a lista Bitdefender pe bursă, ceea ce ar dilua ideea de afacere de familie.
EXCEPȚIILE CARE CONFIRMĂ REGULA. Există însă și antreprenori pentru care succesiunea are un calendar foarte clar. Doina Cepalis, fondatoarea grupului de firme Te-Rox, care produce scaune de mașină pentru copii, nu se mai vede în fruntea companiei pentru mai mult de patru-cinci ani, fiind convinsă că munca sa va fi continuată de fiica ei, Roxana, care, din 2014, este vicepreședinte al companiei. Roxana Cepalis se ocupă, deocamdată alături de mama sa, de portofoliul de clienţi, de bugetul de investiţii, de stabilirea preţurilor şi de direcţia strategică a companiei. Nu au un plan scris al tranziției, însă relația mamă-fiică este una care a funcționat mai bine decât orice altă înțelegere. Totuși, primul pas va fi predarea uneia dintre cele cinci fabrici ale grupului. Astfel, de la începului anului următor, va avea în subordine o sută de angajați. „În funcție de rezultatele ei și de cât de repede se acomodează, va prelua și restul. Acesta este un pas important atât pentru ea, cât și pentru mine“, a mărturisit Doina Cepalis.
La rândul său, Florin Pogonaru, care controlează compania Prodplast Imobiliare, spune că tranziția începe „în principiu după ce (copiii, n.r.) muncesc alături de tine având domeniul lor, de care răspund exclusiv“. Este exact modul în care antreprenorul și soția sa, Georgiana, au procedat cu copiii lor. În plus, familia funcționează după un act constitutiv, după cum povestea fiul său, Andrei. Pogonaru senior încearcă să creeze o armonie între antreprenorul care știe toate „butoanele“ businessului pe care l-a fondat și tânărul moștenitor care crede că are soluții revoluționare pentru toate problemele.
„Este partea cea mai dificilă a tranziției și, în general, se rezolvă lăsând pe mâna tânărului o parte din afacere pentru care are responsabilitatea și puterea de decizie“, explică Florin Pogonaru. Se pare că a înțeles că frica de a ceda o parte din afacere nu-și are rostul, dar costurile acestui proces, cel mai probabil, au fost suportate de întreaga familie. Iar rezultatele teoriei sale se pot vedea – Andrei a fost responsabil de dezvoltarea unui proiect de 60 de milioane de euro – Veranda Mall, inaugurat la finalul lunii octombrie. Tocmai genul de proiect unde nu ți-ai dori să faci niciun pas greșit.
FOTO: Doina Cepalis este pregătită să-i predea ștafeta fiicei ei Roxana, deja vicepreședinte al grupului Te-Rox Sursa foto: Laszlo Raduly / NewMoney
